鄧正紅企業(yè)未來生存管理思想將“核心生存”作為企業(yè)追求的終極目標(biāo)，也是企業(yè)經(jīng)營的最高境界。所謂核心，從規(guī)律的角度講，就是不容改變的。企業(yè)生存管理專家、企業(yè)未來生存管理思想創(chuàng)立者鄧正紅先生強(qiáng)調(diào)，企業(yè)因?yàn)橛辛俗约翰蛔兊暮诵模庞凶约邯?dú)特的核心生存之道，進(jìn)而產(chǎn)生經(jīng)久不變的核心生存力，任憑風(fēng)浪打，穩(wěn)坐釣魚船。
鄧正紅企業(yè)軟實(shí)力理論指出，企業(yè)軟實(shí)力與硬實(shí)力捏合到一塊，并持續(xù)捏合下去，就構(gòu)成了企業(yè)核心生存力。核心生存力遵循企業(yè)未來生存規(guī)律，即變與不變的統(tǒng)一。不變的是軟實(shí)力，變化的是硬實(shí)力；不變的是核心理念，變化的是核心能力；不變的是價(jià)值創(chuàng)新，變化的是資源整合。企業(yè)軟實(shí)力經(jīng)營就是要恪守自己的價(jià)值追求，始終堅(jiān)持自己最核心的核心內(nèi)容，如企業(yè)宗旨、企業(yè)使命、企業(yè)愿景、企業(yè)價(jià)值觀等。
企業(yè)軟實(shí)力源于路徑依賴，是企業(yè)能力的長期積累，代表企業(yè)個(gè)性，是輕易改變不了的；企業(yè)軟實(shí)力放眼未來生存，是企業(yè)價(jià)值的長期追求，代表企業(yè)戰(zhàn)略，是別人難以復(fù)制的。因?yàn)橛辛俗约旱能泴?shí)力，企業(yè)就不會隨風(fēng)起舞，也不會因世相紛雜而迷失自我，更不會因?qū)κ值木识淖冏晕摇｀囌t認(rèn)為，企業(yè)未來生存管理思想可概括為兩句話：“生存在于價(jià)值，堅(jiān)持就是勝利”。具備軟實(shí)力的企業(yè)，始終明白“堅(jiān)持”的戰(zhàn)略意義，堅(jiān)持不懈地走自己的路，就能過關(guān)斬將，不斷超越對手，超越自我。無疑，這類企業(yè)也是笑到最后，笑到最好的。
鄧正紅企業(yè)軟實(shí)力理論指出，只要是運(yùn)動著的事物都有自己的核心理念，誰擁有自己的核心理念，誰就擁有自己的未來。對企業(yè)來說，所謂運(yùn)動著的事物，就是處于持續(xù)整合、創(chuàng)新狀態(tài)的硬實(shí)力，這種充滿活力和競爭力的硬實(shí)力運(yùn)動，其本質(zhì)就是創(chuàng)新、變革等核心理念在起作用。
日本企業(yè)家本田宗一郎因?yàn)樘貏e愛好摩托車，所以一輩子與摩托車有著難解之緣。22歲時(shí)他開始了自己的汽車修理生意，1946年，他成立本田技術(shù)研究所，后創(chuàng)建本田公司開始摩托車發(fā)動機(jī)的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售，第一次研發(fā)生產(chǎn)的Cub摩托車在不到一年的時(shí)間里，占有了日本國內(nèi)摩托車市場的70%以上，在1959年，新車型“超級Cub”在世界性的摩托車大賽中獲得勝利，樹立了本田公司的品牌形象。
1959年，本田公司開始進(jìn)軍美國，他打破傳統(tǒng)，沒有通過美國現(xiàn)有的摩托車經(jīng)銷商來銷售，而是將摩托車定位于家用消費(fèi)者市場，發(fā)起口號為“本田車上坐著最可愛的人”強(qiáng)大廣告戰(zhàn)，在可以吸引消費(fèi)者的任何地方銷售小型的摩托車，取得了巨大成功。
本田摩托車，在英國和美國市場上甚至超越了凱旋公司和哈雷－戴維森公司，這來自于本田卓越的機(jī)械設(shè)計(jì)和精明的營銷策略。而支撐“卓越”、“精明”的背后是本田獨(dú)具個(gè)性的軟實(shí)力，就是獨(dú)立的本田性格，摒棄傳統(tǒng)的創(chuàng)業(yè)方式，堅(jiān)持走自己的路，雖然極度冒險(xiǎn)，但因?yàn)閾碛凶约翰蛔兊能泴?shí)力，最終本田取得了巨大成功。
高瞻遠(yuǎn)矚公司的核心價(jià)值基礎(chǔ)穩(wěn)如盤石，不會隨著時(shí)代的風(fēng)潮變異；在某些情況下，核心價(jià)值經(jīng)歷百余年而一成不變。高瞻遠(yuǎn)矚公司的基本目的、生存原因可以作為千百年的指路明燈，就像地平線上恒久不變的星星一樣。企業(yè)生存管理專家、企業(yè)未來生存管理思想創(chuàng)立者鄧正紅先生認(rèn)為，越是有價(jià)值的東西，它在全局中所占的物質(zhì)分量越少，甚至可以濃縮到一個(gè)圓點(diǎn)，企業(yè)軟實(shí)力的價(jià)值也在這里，企業(yè)軟實(shí)力是企業(yè)最具價(jià)值的關(guān)鍵少數(shù)，所以企業(yè)要倍加呵護(hù)，特別珍惜。
可口可樂的成功讓許多競爭者羨慕和忌妒。近百年來，總有一些化學(xué)家費(fèi)盡心機(jī)試圖破譯可口可樂的配方，卻又總是徒勞無獲。曾經(jīng)有兩位德國的科學(xué)家宣布，他們經(jīng)過長期研究分析，解開了可口可樂配方的秘密。這兩位專家還在一本名叫《大眾飲食誤解詞典》的新書里列出了可口可樂配方的原料，稱可口可樂中99.5%的成分不過是含有二氧化碳和蔗糖的汽水。而其中起關(guān)鍵因素的物質(zhì)是一種香料混合劑。它雖然只有極小的含量，卻能產(chǎn)生可口可樂所具有的獨(dú)特味道。這種香料的成分包括野豌豆、生姜、含羞草、桔樹葉、不包含可卡因的吉柯葉、桂樹和香子蘭皮等，再加上可可、咖啡等的提煉物，進(jìn)而構(gòu)成了一種混合劑。不過，這兩位專家在書里并沒有交代將這些原料配制在一起的方法。
對此，可口可樂公司的發(fā)言人巴里斯予以否認(rèn)，并稱之為純屬胡編亂造。巴里斯說，“想要揭開配方秘密的人不少，但沒有人成功。可口可樂的配方依然十分安全地鎖在公司的保險(xiǎn)柜里。”專家們都知道可口可樂的絕大部分是水，而最關(guān)鍵的配料可能還不到總量的1%。但近一個(gè)世紀(jì)來，人們卻無法破解這1%的核心物質(zhì)。正是靠著這1%，可口可樂才能夠一直保持著自己的獨(dú)特口味。
1984年，可口可樂曾計(jì)劃修改配方，推出一種新型可樂飲料，并為此投入了大筆資金做廣告宣傳。但是，后來又放棄了，仍然繼續(xù)采用老配方生產(chǎn)。關(guān)于可口可樂配方被破解的消息，公司不以為然，說這已經(jīng)是第六次大規(guī)模的新聞炒作了。另外，即便是破譯了配方，就能生產(chǎn)出真正的可口可樂？可口可樂這項(xiàng)產(chǎn)品如今早已不是一種簡單的產(chǎn)品，在這項(xiàng)產(chǎn)品中所包含的文化內(nèi)涵也很重要。可口可樂早已成為充滿青春活力的美國文化的代名詞，誰宣稱他能生產(chǎn)出同可口可樂一樣的產(chǎn)品，人們也不會相信。目前，美國人每年人均喝可口可樂400杯，香港人每年每人消費(fèi)可口可樂170杯，中國內(nèi)地每人的年消費(fèi)量為7杯，占中國碳酸飲料市場份額的30%-40%，中國市場為可口可樂全球第六大市場，百事可樂在中國的市場份額不到可口可樂的一半。可口可樂無疑是世界頭號飲料巨頭。
有許多企業(yè)曾經(jīng)紅火了大半輩子，但因?yàn)椴欢谜湎ё约簬资攴e累下來的那點(diǎn)最核心的東西，不懂得核心生存之道，輕易改弦易轍，結(jié)果百年基業(yè)毀于一旦。說白了，這樣的企業(yè)不管活了多久，終究是糊涂一世，小聰明一時(shí)。
曾經(jīng)的美國零售業(yè)巨頭凱馬特早在1962年就在密歇根州底特律開設(shè)了第一家“打折店”，到70年代就到達(dá)鼎盛時(shí)期。1977年，凱馬特95%的經(jīng)營收入都出自旗下的打折連鎖店。在那之后的十幾年里，凱馬特一直穩(wěn)坐美國零售業(yè)頭把交椅，所有業(yè)界同行都把它視為“折扣營銷模式”的鼻祖與楷模，都在設(shè)法揣摩凱馬特的經(jīng)營思路。
但是到了八九十年代，一項(xiàng)錯(cuò)誤的想法把凱馬特引上歧途——該公司不再致力于進(jìn)一步發(fā)展令人羨慕的折扣營銷，而是開始涉足其他領(lǐng)域。在這期間，凱馬特把應(yīng)該用于投資新技術(shù)、新設(shè)備、新地產(chǎn)和改善后勤體系的巨額資金，都用來大肆收購書店、體育用品店和家用商品店，希望通過向8個(gè)不同領(lǐng)域的拓展進(jìn)一步拉動利潤增長。結(jié)果卻是得不償失。由于經(jīng)營不善，沒過幾年，這些外來戶就被全部售出，凱馬特也開始出現(xiàn)虧損。就在這時(shí)，沃爾瑪已悄悄地迎頭趕上，并于1990年取代了凱馬特在美國零售業(yè)的霸主地位。擺脫了束縛后的凱馬特并沒能輕裝上陣。由于缺乏足夠的技術(shù)支持，凱馬特?zé)o法有效管理自己的庫存，各家分店和貨品配送中心之間溝通不力，無法同步運(yùn)轉(zhuǎn)，導(dǎo)致季節(jié)性商品大量積壓。截至2000年5月，凱馬特的舊貨庫存量已高達(dá)28億美元。而在2002年1月22日，這個(gè)擁有105年歷史，曾創(chuàng)造出“折扣營銷模式”的美國第三大零售集團(tuán)無奈地申請了破產(chǎn)保護(hù)。
作者：鄧正紅 來源：中國管理傳播網(wǎng) |
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