全球公司改變了企業(yè)競爭環(huán)境和競爭規(guī)則，中國企業(yè)需要了解跨國公司如何向全球公司轉型，了解全球公司如何影響了全球經濟和中國經濟，以更加積極的心態(tài)應對全球公司帶來的挑戰(zhàn)
或許你的企業(yè)只是一個小企業(yè)，連跨國公司都沾不上邊，更談不上全球公司，但不得不承認，在中國，雖然目前還沒有出現(xiàn)能夠主導全球整合的企業(yè)，但是在這場變革中，中國企業(yè)不可能置身其外，因為中國已經成為全球公司全球產業(yè)鏈上的重要環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)企業(yè)的業(yè)務結構、企業(yè)經營模式也由此發(fā)生了根本轉變……一場正在超越傳統(tǒng)跨國經營模式的全球整合正在進行。
全球公司強化包括經濟、社會和環(huán)境責任在內的責任體系，形成現(xiàn)代工商文明時期企業(yè)競爭的新規(guī)則。這種變化勢必會影響整個中國企業(yè)的發(fā)展，不僅包括那些已經和全球公司合作，在其價值鏈條上的企業(yè)，也包括那些希望能夠成為全球公司的中國企業(yè)。有專家預言，未來的10年到20年的時間里，中國企業(yè)和企業(yè)家最大的一個挑戰(zhàn)就是尋找全球化下的商業(yè)模式。
商業(yè)模式不是簡單的商業(yè)設計，而是一個更加復雜的系統(tǒng)，除了戰(zhàn)略、模式、組織、流程等等，還是管理方式、人力資本、企業(yè)文化，甚至包括企業(yè)價值、責任和道德。也就是現(xiàn)在常常說的硬實力和軟實力。
未來的企業(yè)要想成功就必須具備全球競爭力。如果一個公司不能在這個全球市場上競爭，它也同樣不能在它的家鄉(xiāng)獲勝。所以，中國的企業(yè)不可能僅僅依靠中國市場而一直“享受”下去，全球模式、全球運營、全球資源，這些將是中國企業(yè)和企業(yè)家必須面對的課題。除此之外，全球品牌、全球人才、全球文化等等也是中國企業(yè)需要關注的。
在全球化時代，跨國公司之間的競爭已經從過去主要是硬件競爭上升到軟件的競爭，從過去主要是技術、產品的競爭，上升到公司責任理念以及公司道德水準的競爭。先進的公司責任理念成為企業(yè)制勝的不可或缺的軟競爭力。
中國企業(yè)應該從全球視野了解經濟全球化如何改變了企業(yè)競爭環(huán)境和競爭規(guī)則，了解跨國公司如何向全球公司轉型，了解全球公司如何影響了全球經濟和中國經濟，從而以更加積極的心態(tài)應對全球公司帶來的挑戰(zhàn)。
《新智囊》邀請全球公司的代表以及研究全球公司的專家，共同梳理和討論全球化下公司的演變進程，展望未來的全球公司的組織形態(tài)、經營管理模式，以及全球公司應該如何承擔全球責任，同時在這三方面的演變中，探討中國以及中國企業(yè)將如何應對這場變革。
全球公司超越跨國公司
傅強：在和商務部跨國公司研究中心的合作過程中，我們發(fā)現(xiàn)了王志樂教授關于全球公司的最新研究成果，王教授認為，跨國企業(yè)在全球化競爭中已經發(fā)生了一場悄悄的革命，這場革命已經由量變變成了質變。這種質變給我們、給世界、給企業(yè)帶來很大的變革。下面我們先請王教授給我們說說他的主要觀點。
王志樂：簡單把我們的研究做一下介紹：
第一，我們都在研究企業(yè)，研究企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)的管理，比企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略更高的、更重要的就是全球視野。如果沒有全球視野，制定的戰(zhàn)略就可能是錯的。從這幾年的輿論和媒體發(fā)表的觀點來看，我們缺少一個寬闊的全球視野。
第二，用全球視野看全球企業(yè)發(fā)展，應該說在最近十五年發(fā)生了一次悄悄的革命，就是從跨國公司走向全球公司。我們從1992年開始在國內研究進入中國的跨國公司，調查這些跨國公司的總部，我們發(fā)現(xiàn)從1992年以來，全球跨國公司發(fā)生了一個非常明顯的變化。
變化有三個方面：
第一，1992年全球市場出現(xiàn)以來，跨國公司要適應這個全球市場。我這里有一個界定，1992年以來，原因就是1991年底由于蘇聯(lián)解體，冷戰(zhàn)結束，由兩個平行市場變成了一個市場——全球市場。這樣一個重大的變化推動了跨國公司的變化。很多大型跨國公司都是在1992年、1993年、1994年進行了戰(zhàn)略調整。戰(zhàn)略調整的特點就是，從若干個國家投資經營調整為全球戰(zhàn)略，打造全球的產業(yè)鏈，在全球配置資源。
第二，當這個戰(zhàn)略變了以后，跨國公司管理結構發(fā)生了重要的變化。過去以一個母國為中心，輻射全球若干子公司，現(xiàn)在實際上形成了一個全球的網(wǎng)絡，這種管理實際上是一個新的提升。很多公司過去在中國是事業(yè)部到中國來投資，現(xiàn)在實際上在中國建立了一個地區(qū)總部，把中國作為全球網(wǎng)絡一個重要的節(jié)點。
第三，當這個戰(zhàn)略變了以后，理念上也發(fā)生了變化。必須承擔社會責任、環(huán)境責任，這是2000年全球契約出現(xiàn)以來形成的一個潮流。所以到中國來必須要承擔全球責任才讓你掙錢。
從全球戰(zhàn)略，到全球管理，到全球責任，跨國公司實際上出現(xiàn)了重大的變化。三個轉變只是定性分析，我們也做了一個定量的分析，究竟這十五年，跨國公司的量變到了什么程度？聯(lián)合國每年發(fā)布一個世界投資報告，公布世界100大跨國公司的跨國指數(shù)。跨國公司在海外的資產、海外的銷售、海外的員工，占總資產、總銷售、總員工的比例，把這三個指數(shù)加在一起叫跨國指數(shù)。我們發(fā)現(xiàn)，在1994年、1995年跨國公司開始全球戰(zhàn)略以來，這10年跨國指數(shù)迅速提高。100個最大的跨國公司在1994年的時候跨國指數(shù)平均41%到42%。也就是說這100個世界最大的跨國公司海外的資產、海外的銷售大約是40%多一點。但是根據(jù)去年10月份聯(lián)合國發(fā)布的2007年世界投資報告，公布2005年100個跨國公司的跨國指數(shù)，達到了53%，54%，55%，就是他們海外資產占54%，海外銷售56%。十來年的時間，很多跨國公司的跨國指數(shù)一下超過一半。
這100個公司里面有71家跨國指數(shù)超過一半。當一個公司跨國指數(shù)超過一半的時候，這個公司經營的重點、重心實際上已經轉移到海外。而且這些跨國公司股權也多元化了，很多公司在這個時候海外股權占整個公司的股權也超過一半。正因為這樣，海外公司已經慢慢淡化了它的國籍，它強調自己不是某一個國家的公司，我是一個全球公司，全球公司的概念最近幾年越來越響。最近有一個重要的變化，比如有幾家德國公司，德國巴斯夫、德國安聯(lián)保險，在2006年、2007年分別把自己的注冊地改了，從德國變成了歐盟，把自己變成歐洲公司。歐盟有一個法律，2001年有一個《歐洲公司條例》，可以把一個國別公司變成一個歐洲公司。我就問這兩個公司為什么要改？他說我如果是德國公司，跑到法國公司投資經營，法國人認為我們是外國公司，但是現(xiàn)在我是一個歐洲公司。像ABB這樣一個小國的大公司，它的跨國指數(shù)非常高，80%多，它80%的業(yè)務都在海外，它說自己是一個處處為家的全球公司。到中國來，中國就是我自己的家園。像這樣一些重要的變化很小，悄悄進行的，好像大家都沒注意，但實際上企業(yè)形態(tài)變了。
美國IBM公司董事長2006年在美國外交季刊上發(fā)表了一篇文章，叫做《全球整合企業(yè)》，這篇文章第一個標題叫超越跨國公司。他認為過去的跨國公司，以母國為中心去外國賺錢，去占人家便宜，已經不適應全球化了，我們要超越跨國公司。而且他認為這種在全球整合資源，哪個地方的資源最好，我就整合哪兒的資源。所以IBM人力資源中心在馬尼拉，采購中心在深圳，財務支付中心在上海，財務中心在吉隆坡，它有八個研發(fā)中心，三個在美國，五個在海外，其中一個在北京中關村。世界哪個地方的資源最好，我就整合進來，打造全球的產業(yè)鏈，全球的產業(yè)系統(tǒng)。我認為這篇文章實際上是全球公司的宣言。我們出了一本書——《靜悄悄的革命——從跨國公司走向全球公司》，其中這篇文章也被我們收了進來。
在當代世界，誰能吸納整合全球資源越多越好，它的企業(yè)競爭力就越強，已經超越了原來的國別界限、國家界限，在全球范圍吸納資源、整合資源。這樣的公司有自己特殊的競爭力。
面向全球轉變觀念
傅強：談到全球視野，讓我想到前一階段正好在研究寶鋼的案例。有段故事讓我特別有感觸。寶鋼內部有一個研究機構，研究米塔爾研究了八年，而寶鋼也在走所謂國際化的道路，但它的國際化就是在世界各地買礦山，然后把礦石運回來再生產，生產成鋼再運出去。他們研究八年的機構負責人現(xiàn)在痛心疾首，說我們八年前就盯著米塔爾，我們給決策機構提方案的時候，沒人瞧得起印度，當米塔爾突然冒出來迅速變成了全球整合的企業(yè)時，把寶鋼弄得措手不及。據(jù)高層人士講，現(xiàn)在最令寶鋼痛苦的是想轉身都轉不過來。后來我們開玩笑，說中國企業(yè)的“走出去”很多還是農民心態(tài)，只是把腳步走到了世界各地。
王志樂：我補充一下，大家都認為米塔爾是印度的公司，其實它發(fā)源于印度，后來注冊在荷蘭，總部在英國倫敦。它在全球有27個生產基地、62個重要市場，這個過程中，它是一個典型的全球公司。它收購了歐洲最大的鋼鐵公司之后鋼產量是1.2億噸，就是把原來日本新日鐵、韓國浦項、中國寶鋼三家加起來，沒有它一家大。它的思路是全球思路，在全球配置資源，成為全球老大，而且它咄咄逼人進入中國，要并購中國的鋼鐵公司，這就是我理解全球公司帶來的挑戰(zhàn)，很尖銳。
全球公司這一場靜悄悄的革命，或者這樣一種大的變化給我們帶來什么樣的挑戰(zhàn)或者機遇呢？有幾個東西值得我們思考。第一，我們要從傳統(tǒng)的經濟安全觀，走向全球化時代的經濟安全觀。這兩年國內在討論外資的時候，往往把經濟安全提得非常高，但是我研究了這些觀點，我認為這些觀點還停留在傳統(tǒng)的國家安全觀上，沒有考慮全球化時代，全球公司深入到中國來，給中國的經濟安全帶來什么樣的新挑戰(zhàn)和什么樣的新機遇。
跨國公司三大變化，戰(zhàn)略變化、結構變化、理念變化，實際上這十五年全球戰(zhàn)略延伸到中國，全球管理覆蓋到中國，全球理念推進到中國，給中國的經濟帶來了深刻的影響，它把中國最好的資源往往都吸納到它的全球系統(tǒng)里面去了。很多人強調它的挑戰(zhàn)或它帶來的問題，其實，在當代世界相互依存是最安全的，而不是說你自己自成體系，自力更生更安全。所以在宏觀經濟層面，我們要轉變觀念。
第二，我們要從產業(yè)層面轉變觀念。跨國公司或者全球公司把全球產業(yè)鏈延伸到中國，它的全球產業(yè)系統(tǒng)整個串聯(lián)了，或者說并聯(lián)了。在這種情況下，怎么發(fā)展中國的產業(yè)，我覺得應該和全球產業(yè)鏈整合，要在全球層面整合我們的產業(yè)鏈。中國鋼鐵占了全球40%，但是我們沒有米塔爾這樣的全球整合公司。我們有全球最大的水泥產業(yè)，占全球水泥產量一半，但是中國最大的十個水泥公司加起來，不如法國的一個拉法基，還有很多產業(yè)都是這種情況。在這種情況下，必須研究中國的產業(yè)怎么樣在全球公司產業(yè)鏈中找到新的定位，在產業(yè)鏈中怎么發(fā)展壯大。
第三，我們要從微觀企業(yè)轉變觀念。中國企業(yè)必須研究企業(yè)的動向，從一個民族企業(yè)走向跨國公司，甚至于走向全球公司。在全球范圍整合資源，不要把自己的視角都放在國內。中國聯(lián)想在我調查當中是一個發(fā)源于中國最具有全球公司形態(tài)的企業(yè)，三年前聯(lián)想收購了IBM的PC電腦。收購以后，聯(lián)想電腦總部從中國北京遷到了紐約，最后又遷到了北卡羅來那，那是IBM筆記本電腦總部。它的18個高管現(xiàn)在6個是聯(lián)想的，12個美國人其中有一部分是IBM公司的，有一部分是戴爾公司的。聯(lián)想的股權只有47%，53%來自美國和全球投資者。它的市場只有38%是在大中華區(qū)，62%是來自全球。柳傳志說我在中國市場已經占到三分之一了，如果我要想再做大市場太難了，我必須出去。新聯(lián)想經過3年努力，銷售額已經達到150億美元了，已經進入世界500大了。聯(lián)想是個什么公司呢？它是源于中國的全球公司，它的出生地，或者說它的原籍是中國，但是它現(xiàn)在應該是一個全球公司。它成功地利用美國人給它打工，成功利用美國的股東提供資金，成功利用全球市場，三分之二的市場來自全球。中國缺少這樣一種全球公司，這種公司越多，我們在全球的影響力越大。要想成為這樣的公司，有兩條路，一個是引進來，跟這些進入中國的全球公司合作，一個是走出去，去并購或收購全球公司，在這個過程中形成我們的全球產業(yè)鏈。
第四，跨國公司理論在中國亟待自主創(chuàng)新。我認為這些年來大學在研究跨國公司的理論方面滯后，往往還是引用國外的理論，都是三、四十年前國外跨國公司的理論，很少考慮到1992年以來全球市場出現(xiàn)后的全新動向。所以我覺得我們的理論應該自主創(chuàng)新了。在最近15年，世界500大公司大部分都集中在中國投資，歐美日三大企業(yè)流派在中國都展示出來。他們在中國的轉型過程中，從跨國公司向全球公司轉型，把中國作為一個大舞臺，這給中國學者提供了一個非常好的機會，也給中國企業(yè)提供了一個非常好的機會，看他們是怎么做的，我們該怎么辦。
全球整合如何運作
傅強：大家都知道，我們的管理學很多是從西方過來的，但是我確實同意這個觀點，關于全球整合的理論，國際上還沒有說清楚。全球公司到底帶來了什么？我們在這個理論研究上應該有機會和西方理論界站在同一起跑線上。
王鐵棟：波特的價值鏈分為研發(fā)、生產、采購、營銷、售后，而我們是西方跨國公司的一個節(jié)點，基本上是在生產和制造領域，是價值最低的區(qū)域。然后把最有價值的研發(fā)、設計和營銷市場抓得緊緊的。像耐克，剛開始把工廠放在中國，但后來中國勞動力成本高了以后馬上轉到越南。核心環(huán)節(jié)是不可替代也是別人拿不走的，而非核心環(huán)節(jié)是可以隨便替代的，像制造環(huán)節(jié)，所以我們感到很苦惱，我們發(fā)現(xiàn)我們干的是最累的活，拿的是最低的工資。
全球整合怎么整合？就是從低端價值鏈向高端整合。聯(lián)想并購IBM的PC，最有價值的是哪里？就是研發(fā)、市場渠道，就是我們所謂的低端向高端整合。中石油、中海油在海外并購的是上游的資源，資源對于石化行業(yè)是非常核心的，所以我去并購核心的環(huán)節(jié)。
不管大公司、小公司，我們看到一個趨勢，研發(fā)變得越來越重要，市場環(huán)節(jié)變得越來越重要，消費者需要什么變得越來越重要。中國的企業(yè)可能不懂全球整合的概念，可能不懂價值鏈，但是他們知道哪個東西是重要的，哪個東西對他是有用的。
傅強：IBM大中華區(qū)的首席執(zhí)行總裁錢大群針對整合全球企業(yè)的問題，在《新智囊》開了一個專欄。其中有一句話非常刺痛我：不要老問全球化給我?guī)硎裁矗俏胰绾尾拍苁箻I(yè)務流向我這邊。這種思維一定是主動的，一定想的是業(yè)務怎么流向我們這邊。
前一階段，微軟說了一個1:16的理論：當我自己做1美元的生意，會給周圍帶來16美元。它自己一旦發(fā)生變化，都會給其他的供應商尤其是外包，帶來巨大變化。
我也想聽聽實踐者到底對這個問題怎么看，中國企業(yè)有沒有機會在這個變革中，把自己的產業(yè)鏈往上提，企業(yè)到底賣什么，企業(yè)怎么能夠把自己變成一個帶有全球視角的公司。
毛海：中國企業(yè)為什么要國際化，就是中國的壓力，經濟發(fā)展的壓力，人口增長的壓力，這壓力太大了。日本、德國、美國背后都是因壓力逼迫它擴張，國家滿足不了發(fā)展的需求了，就必須要出去，中國也一樣。
中國企業(yè)處在價值鏈的什么階段？我雖然在干汽車這個大產業(yè)，但是跟農民的自然經濟有點類似，刀耕火種。因為沒有核心技術，就在別人的田里種地，用別人的品牌，收獲了分你點，就是這么一個階段；中國企業(yè)具有真正的制造能力，外國人走了，這個企業(yè)關不了門；從原始的設計開始，我們現(xiàn)在處于最低端。中國就在這個階段，就在掙這個錢。
在國際化的過程中，我有兩句話，一個是態(tài)度要積極，一個是步驟要嚴謹。作為一個從事產業(yè)的人，我認為中國在國際化上有幾個階段：
第一個階段，我們在國內形成一個堅實的基礎。北京汽車投資有限公司有四大板塊，除了北京現(xiàn)代和北京奔馳以外，我們還有兩個自主品牌：北汽福田和北汽有限，這兩個企業(yè)很小，但是下一步重點發(fā)展的企業(yè)。我們要在三年內把完全具有自主知識產權的汽車做出來。我們要在開放的環(huán)境下向奔馳、現(xiàn)代這樣先進的公司學習，學習它的各項東西，技術和管理經驗。在學到一定程度以后，形成我們自己的核心能力。比如發(fā)動機、變速箱的知識產權。有了這兩項關鍵技術就可以說自己可以生產汽車了。第二個階段，要進行組織機構的設計。傳統(tǒng)的東方企業(yè)和西方企業(yè)非常有沖突，中國的國有企業(yè)執(zhí)行的是集權式的管理，金字塔，很少有矩陣式的結構。在國際化的時候，因為它的產品線非常廣，地域非常廣，特別不適合集權式的管理。集權式的管理非常沒有效率，但是很安全。
第三個階段，中國走出去的時候，特別需要品牌。要在國外把完全陌生的品牌在市場上樹立起來需要相當長的時間，我們現(xiàn)在也在想這樣的辦法。
最后就是持續(xù)的發(fā)展，把中國制造進行到底。大家都認為中國制造是一個貶義，現(xiàn)在世界上有一個說法，就是中國的制造和印度的后臺服務，我覺得這是對我們的褒獎。所以我們占領歐洲市場、美國市場以后，要進行全球化的道路。一個是聯(lián)想，一個是海爾，在制造領域中是中國企業(yè)全球化做得最成功的。
中國企業(yè)一定要把志存高遠和腳踏實地結合起來。大的企業(yè)志存高遠，無論是聯(lián)盟的方式，還是并購的方式，最終都要走出去。腳踏實地就是做準備，今天的沙龍也是一個準備，是做思想上的準備，知識上的準備。
柳永茂：不管是向跨國公司轉軌，還是向全球公司轉軌，都到了一個迫切的程度。我們國家有1萬5千億外匯儲備，應該說這個外匯儲備很多了。我當年到國外去，國家發(fā)我30美元，我放在手里擠出水來，舍不得花。但是現(xiàn)在這些外匯儲備把行長壓彎了腰，我們有大批的外匯儲備，走不出去，為什么？資金向外流動，沒有載體。這個載體應該是誰？應該是中國自己的跨國公司，它應該承載資金，承載技術。像我們諾維信這樣的公司，有技術、有資本，在全球各地都可以賺錢。我們需要這樣的載體，但是聯(lián)想這樣的企業(yè)太少了，而且這么大的國家光有一個聯(lián)想是不夠的。
我們經濟高速發(fā)展，但是打造跨國公司的速度太慢。我非常同意王志樂教授講的，我們要在跨國公司的理論上創(chuàng)新，如果我們是在計劃經濟理論上打造跨國公司就麻煩了。這是一種嶄新的理念。
很快走向國際市場，能夠做跨國經營，這樣的企業(yè)不會太多，因為我們大量的轉制還沒有完成，特別是觀念上、管理體制上、治理結構上還沒有完成。當然最近這幾年國企盈利水平很好，大家很樂觀。但是總體上來講，立足全球的觀念遠遠沒有建立起來。全球公司進入到中國以后，會給中國的企業(yè)帶來什么，帶來什么樣的沖擊。這個我可以舉個例子，記得有一年我坐飛機到海南去開會，坐在我身邊的正好是我們的一個同行，我不認識他。后來知道我是諾維信的，就開始發(fā)出不滿，說諾維信搶占了他們的市場。我說買東西不是我的權利，是客戶的權利，他要買我沒什么辦法。我也只好這么講。諾維信是世界上最大的酶制劑廠，占了全球40%的市場份額。諾維信進入中國，勢必會把別人市場擠占了。但是計劃經濟向市場經濟轉變，如果你的質量差，管理體制差，你的垮掉和淘汰是必然的，只不過是諾維信恰好這個時候進來了。
但是我還要告訴大家，過去中國酶制劑市場總量和現(xiàn)在相比，大概增長了將近五倍。這五倍是怎么增長的呢？諾維信進入中國以后，把酶制劑應用到了牛仔褲、水洗布、果汁加工、食品工業(yè)、飲料工業(yè)等更多的領域，拓展了更多的市場，對國民經濟的整體發(fā)展起到了巨大的技術提高作用，其實在另一方面，也給國內其他的酶制劑企業(yè)帶來了更多的市場和利潤。事實上諾維信投入的研發(fā)占銷售額12%到13%，諾維信研究，諾維信受益，同時諾維信所新創(chuàng)造出來的市場空間也是和競爭者共享的。如果從單個企業(yè)來講，跟跑可能比領跑更經濟，跟跑的經濟效益高，但領跑者或者是研發(fā)者可能體現(xiàn)得更多的是社會責任。
消極防御還是主動出擊
傅強：跨國公司用自己的技術、資金創(chuàng)造了新的市場，這個全球市場不是死的，是放大的。德魯克說創(chuàng)造客戶，創(chuàng)造顧客的需求，現(xiàn)在有一個新的提法，就是創(chuàng)造新的生活方式，其實也是讓原來沒有市場的，變成了有市場。全球公司對于實實在在的眾多中國企業(yè)意味著什么，怎么樣去轉變從被動防御到主動整合的境況？
王志樂：有兩種對應，一種是消極防御式的，消極防御現(xiàn)在這個年代比較難。傳統(tǒng)冷兵器時代的戰(zhàn)爭，有一道長城擋住，它就進不來了。熱兵器時代有一個馬其頓防線，御敵國門之外。但是海灣戰(zhàn)爭出現(xiàn)一個新情況，美國用戰(zhàn)斧導彈直接打到伊拉克那邊去了，美國人根本沒接觸你。這個戰(zhàn)爭叫非接觸戰(zhàn)爭。這樣一個戰(zhàn)爭年代，要用傳統(tǒng)的防御，實際上行不通。在經濟界全球公司造成了你中有我，我中有你，你想要擋住的可能性越來越小。消極被動防御還不如轉變成主動進攻。我們要防范外資帶來的負面影響，但是更要積極主動利用它帶來的機會和好的因素。
從被動防御的做法轉變到積極主動利用外資，為什么有的公司利用外資壯大了，有的公司利用外資垮了，就是利用意識不夠。北汽投想創(chuàng)造自己的東西，和德國公司合作，利用他們的東西發(fā)展自己，這是非常必要的。但是也有一些公司跟外資合作后就不行了，其中主要原因應當從我們自己身上尋找。
我們要有一種全球的視野，再加上中國人的聰明、勤奮，學習過程是能夠縮短的。這個縮短過程應該和全球公司綁在一起進入全球化時代，要抓住全球化的機會發(fā)展自己。
王鐵棟：國際分工理論非常重要，一個是價值鏈的分工，一個是產業(yè)的分工。價值鏈的分工是產業(yè)內的，一個是產業(yè)層次的分工。科特勒說到中國品牌，認為中國品牌最好的辦法是從美國買營銷的專業(yè)人員，讓他們反過來給我們做品牌。
在全球化背景下，中國的中小企業(yè)怎么辦？一個美國人告訴我，中國現(xiàn)在最好的機會就是到美國去買小科技公司。他說50年前微軟很小，20年前Google可能還沒有，你們現(xiàn)在人民幣升值，你去買它的科技小公司，對你們來說是最合算的。的確，現(xiàn)在去美國找高附加值的環(huán)節(jié)很容易。全球公司，是個時間問題，但這個事情不是說出來的，是做出來的。
傅強：感謝對外經貿大學國際商學院和我們的合作，以及商學院在坐的幾十位MBA學員的參與，我們請張建平院長發(fā)表最后的觀點。
張建平：中國企業(yè)怎么國際化？第一，一定要有全球化視野，不管你是不是要走出去，是不是做全球化經營的公司，全球化像一股浪潮，不管你迎接不迎接，你都會被影響被波及。第二，不能封閉，你閉上眼睛肯定跟不上人家的發(fā)展。全球化浪潮是積極迎接，還是消極防御，我認為無論是推進還是防御，都應該是積極的。因為當?shù)厍蜃兊迷絹碓叫。袌鲈絹碓酵该鳎绻氵�想偏安于一隅，最終是不行的。
無論你是走出去，還是跟人合資，有一點是不變的，如果你沒有核心的競爭力，最終一定是要被淘汰的。聯(lián)想出去了，成功，TCL出去了，至少目前不太成功。這里頭并不僅僅是行業(yè)的不同，更多的原因恐怕還是自身競爭力的差異問題。所以我覺得我們要在了解趨勢前面看清自己。
王志樂教授講國家屬性、民族屬性，其實很難界定，在和平年代，當國與國之間略有紛爭，即便沒有紛爭，美國把中國當做一個假想敵的時候，即便一個企業(yè)在美國的股權只有30%到40%，當這種對立情緒出現(xiàn)，它的母國屬性馬上就會顯出來。聯(lián)想收購了IBM的PC生產線，IBM在美國銷售馬上就下降了。惠普為什么迅速崛起？惠普超過了戴爾，其中重要的原因就是聯(lián)想收購了IBM。因為聯(lián)想收購了IBM，原先許多IBM高端機的用戶跑到了惠普那里。
政府保護這方面考慮比較好，其中一個是自主創(chuàng)新，一個是對市場進行保護。當市場還小的時候，是需要保護的。但是我也非常贊同王志樂教授的觀點，中國企業(yè)的發(fā)展是被自己捆住的。
傅強：“全球化下的管理變革沙龍”下期將討論全球運營層面的問題，敬請關注。
與對外經貿大學國際商學院EMBA班學生進行互動
提問：我們在座的同學多是自己做企業(yè)，但要想成為印度鋼廠那樣的全球巨無霸可能性太小了。德國有一家公司15個人，壟斷了全球高端焊接市場，世界上做不了的焊接全交給他們做。我們企業(yè)向這個方向努力，做微型化全球企業(yè)是不是成功率大一些？
毛海：我們最近去了一趟美國，收購了幾個小研究所，都是專項研究所，比如這個搞傳感器，那個搞電噴。大的規(guī)模就是200來人，小的就是20來人。有一家中國在美國的汽車公司，原來是做五金件的，有了一定資金積累，開始高度關注汽車，從汽車的車架、底盤設計開始做，現(xiàn)在做得非常好，之后到香港創(chuàng)業(yè)板上市了，并在美國買了兩個研究所。實際上這個公司就是一個平臺，固定的人是50人，真正干活的人都是美國三大汽車集團公司的人，就是接單子出活。他們現(xiàn)在除了給國內的公司做，美國大公司也買它的工作，因為車輛改進首先從底盤開始改。所以，可能聚焦某一產業(yè)鏈，其成功率會比較大。
小公司也一定要有核心力，不一定是技術，可能是集成能力，整合資源的能力，并且這個資源絕對是最優(yōu)秀的。
王鐵棟：大家知道日本做拉鏈的企業(yè)YKK。山東也有一個做蠟燭的公司叫金王，最開始給別人做貼牌，后來一邊打自己的品牌，一邊貼牌。后來美國沃爾瑪接受了它的產品，于是發(fā)現(xiàn)自己的生產能力不能迅速擴大，就讓別人給自己貼牌。現(xiàn)在來看，金王已經從一般的蠟燭做到高端的市場了。所以從市場角度，經濟越發(fā)展，市場越細分。比如一開始互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)門戶網(wǎng)站的時候，覺得沒得做了，但是后來搜索出現(xiàn)了，論壇出現(xiàn)了，所以不是我們一定要做多大，任何一個企業(yè)要能在全球范圍內只被需要一點，大家承認了，就是一個很好的機會。做得越小，越容易專注。
提問：現(xiàn)在油價比較高企的情況下，汽車產業(yè)未來五年、十年是什么樣的情況，投資這么大，以后發(fā)展形勢是什么樣的？
毛海：我非常愿意回答這個問題，因為這個和國際化有關系。中國為什么可以超過美國，一個就是中國經濟增長非常迅速，一個是新技術的應用。中國的國家戰(zhàn)略是什么？汽車國家戰(zhàn)略就是新技術的應用。863計劃，國家扶持混合動力汽車，在這個環(huán)境下面，我們通過全球化、國際化，中國的企業(yè)是可以實現(xiàn)跨越發(fā)展的。在全球石油資源枯竭，在新技術和管理變革中，都為中國企業(yè)提供了無限的機會。
提問：從中國這個角度推進全球化，增強核心競爭力，我們靠的是什么，我們現(xiàn)在的資本在哪兒？
中國有1萬5千億美元的外匯儲備，在這個基礎上，我們在世界上有多大比例被認同？中國的標準有很少國家接受，我們什么時候能在這方面做更多的工作？
最后除了技術和全球被認同的標準以外，就是人才網(wǎng)絡。人才運用機制是我這幾年思考和困惑比較多的地方。現(xiàn)在很多的外資企業(yè)，包括巴斯夫、殼牌，這樣的公司都是吸收全球化的人才，他們絕大多數(shù)控制了采購、商務、施工，甚至BD領域。我們要推向全球，一定要有我們的資本，有我們的不同點。
王志樂：這個問題聚焦了兩個關健詞，一個是標準，一個是人才。
中國真正全球化最成功的就是體育界，我們到現(xiàn)在拿到了1400多個世界冠軍，而且好多項目都發(fā)揮了主導作用。為什么體育界的健兒走在企業(yè)界的前頭，我認為：他們在標準問題上非常實際。打籃球，中國人普遍比外國人矮，如果中國人說3.05米的籃筐對我們不合理，這個就不能打了。所以我們中國人接受這個標準，就找到姚明這樣的運動員。所以我們首先應該尊重國際標準，尊重先行者，在尊重過程中我們要趕超。當然你實力夠了，就成了標準的制訂者。像體操、像跳水，我們就有話語權了。為什么體育界比我們走得快？就是有競爭機制。在體育界用人唯親是不行的。中國人這么聰明，你要給他一個透明的競爭機制的話，他肯定能上來的。阻礙中國人發(fā)展的不是外國人，是我們自己，是我們自己的觀念。真正阻礙我們的，還是一些中國的體制。中國企業(yè)不成功，不是外國人擋住了，是自己擋住了自己
作者：趙敏 來源：中國管理傳播網(wǎng) |
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