國(guó)際油價(jià)飆升至110美元以上，原材料漲價(jià)勢(shì)如破竹，人力資本越來越貴，企業(yè)的盈利壓力只能越來越大，“如何進(jìn)行企業(yè)贏利管理”，我按照不同資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的行業(yè)來闡述贏利管理的問題，一共分四種類型來講，“高固定成本行業(yè)”是第一種類型。航空這種高固定行業(yè)的贏利管理，對(duì)其它企業(yè)會(huì)有什么啟示？
讓成本居高不下的企業(yè)賺到錢！
許多高固定資產(chǎn)投資的企業(yè)虧損嚴(yán)重的原因是：企業(yè)產(chǎn)能無法充分滿足，開工率不足，使得高額折舊費(fèi)轉(zhuǎn)移到有限的產(chǎn)品中，直接導(dǎo)致產(chǎn)品成本居高不下，從而造成產(chǎn)品的銷售不暢，到來企業(yè)周轉(zhuǎn)不靈。
東方航空公司已虧損多年，如何扭轉(zhuǎn)虧損狀況呢？是以價(jià)格取勝？服務(wù)取勝？還是壟斷取勝？
企業(yè)的生存與發(fā)展必須要靠贏利能力來支撐，企業(yè)的利潤(rùn)來源是需要從收入管理、支出控制上著手的。但是，實(shí)際上各類企業(yè)都有不同的贏利方式的管理。企業(yè)管理者要想保證企業(yè)持續(xù)有效的贏利，就必須先要看本行業(yè)、本企業(yè)的贏利模式，并圍繞這個(gè)贏利模式展開管理。企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)贏利的關(guān)鍵是內(nèi)部能力與外部需求的結(jié)合：這個(gè)結(jié)合做得越正確企業(yè)投入產(chǎn)出比越大；越緊密企業(yè)管理效率越高；越持久，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力就越能打造成功。
這個(gè)結(jié)合點(diǎn)的分析與設(shè)計(jì)就是企業(yè)的贏利管理。對(duì)于航空公司，依照行業(yè)特點(diǎn)，我們?cè)谔接戁A利管理時(shí)就必須要關(guān)注資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的影響。
企業(yè)產(chǎn)品總成本中包含的動(dòng)態(tài)成本與靜態(tài)成本所占比例的不同決定了產(chǎn)品的贏利空間，自然產(chǎn)品的贏利空間決定了企業(yè)的贏利能力。產(chǎn)品各成本所占的比例是由企業(yè)的資產(chǎn)，即流動(dòng)資產(chǎn)與固定資產(chǎn)的比例決定的。我們要分析企業(yè)產(chǎn)品的贏利空間、成本結(jié)構(gòu)更直接的方式就是分析企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，也就是流動(dòng)資產(chǎn)與固定資產(chǎn)的狀態(tài)，從中可以發(fā)現(xiàn)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)決定企業(yè)贏利能力的途徑，從而找到企業(yè)贏利管理的出發(fā)點(diǎn)與核心點(diǎn)。
民航和大型制造企業(yè)一樣，屬于高固定成本行業(yè)，企業(yè)總資產(chǎn)中固定資產(chǎn)占了大部分。這類企業(yè)在初始投資時(shí)固定資產(chǎn)很大，固定資產(chǎn)需要采用折舊的方式，轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品成本中，而折舊又采用了年限的方式來攤銷轉(zhuǎn)移的！例如，投資10億固定資產(chǎn)的廠房、設(shè)備。假設(shè)我們每個(gè)月有1000萬元的固定資產(chǎn)折舊費(fèi)用，需要攤銷轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品成本中。如果我們當(dāng)月生產(chǎn)1000臺(tái)設(shè)備，那么當(dāng)月每臺(tái)設(shè)備中的攤?cè)腱o態(tài)成本至少1萬元；如果，我們當(dāng)月生產(chǎn)100臺(tái)設(shè)備，那么，當(dāng)月每臺(tái)設(shè)備攤?cè)氲撵o態(tài)成本至少就是10萬元。這樣單個(gè)產(chǎn)品靜態(tài)成本就相差了10倍。我們可以發(fā)現(xiàn)：在產(chǎn)品成本中，由固定成本攤銷進(jìn)入的那部分成本，受產(chǎn)量影響很大。當(dāng)月產(chǎn)能的量是否夠大，直接帶來了產(chǎn)品成本的差異，而且差異幅度很大，這就直接影響了產(chǎn)品的贏利空間。因此，我們看到了許多高固定資產(chǎn)投資的企業(yè)虧損嚴(yán)重，直接原因是：企業(yè)產(chǎn)能無法充分滿足，開工率不足，使得高額折舊費(fèi)轉(zhuǎn)移到有限的產(chǎn)品中，直接導(dǎo)致產(chǎn)品成本居高不下，從而造成產(chǎn)品銷售不暢，帶來企業(yè)周轉(zhuǎn)不靈，造成惡性循環(huán)，以致企業(yè)虧損嚴(yán)重，走向破產(chǎn)。
我們明白了這個(gè)簡(jiǎn)單的原理，再來看看中國(guó)民航贏利管理的誤區(qū)，以此探討一下設(shè)計(jì)高固定成本行業(yè)的贏利行為的真正關(guān)鍵點(diǎn)。
民用航空公司固定成本巨大，包括飛機(jī)、航材、燃油和間接的管理成本，我們的核心思想是充分提高高額固定資產(chǎn)的利用率，可以延伸出兩個(gè)基本方面：
——用足現(xiàn)有固定成本；
——減少新增固定成本。
第一方面：用足現(xiàn)有固定成本
①.單一飛機(jī)滿座率為導(dǎo)向
飛機(jī)飛一個(gè)架次，成本是一定的，因此，要盡可能滿座，假設(shè)這架飛機(jī)座位為200個(gè)，賣出30個(gè)就可以達(dá)到贏利平衡，超過30個(gè)以外的每賣出的座位都為凈賺。從這個(gè)角度上來講，就需要采取一切手段讓飛機(jī)滿座，包括機(jī)票打折。而不是像現(xiàn)在這樣限制打折。因?yàn)椋P(guān)鍵不在于單張機(jī)票的折扣，而在于提高飛機(jī)單次飛行的利用率。國(guó)外的航空公司實(shí)行離飛機(jī)起飛的時(shí)間越近票價(jià)越便宜的方法就是為了解決這個(gè)問題的。
②.提高飛機(jī)的利用率
國(guó)內(nèi)的航空公司，普遍做法是：購(gòu)買更多的飛機(jī)，飛更多的航線。實(shí)際上應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步提高每架飛機(jī)的利用率，即飛機(jī)每天的飛行架次。目前，國(guó)內(nèi)航空公司每架飛機(jī)每天只有8-9班次，大大低于國(guó)際優(yōu)秀航空公司的13-14班次。因?yàn)槊刻旆謹(jǐn)偟墓潭ǔ杀疽欢ǎ悦慷嘁淮物w行班次便都是凈貢獻(xiàn)的擴(kuò)充，越多班次，創(chuàng)造的贏利就越多。但這需要提高管理水平。
③.單一航路的密集飛行
航空公司飛行航路多增加一條線就會(huì)多增加一項(xiàng)管理成本，因此，在單一線路上密集飛行，可以更好地分?jǐn)傔@一管理成本；而盲目地占有更多的航路，即不能用足已投入成本，又會(huì)導(dǎo)致更多的成本產(chǎn)生。
④.準(zhǔn)點(diǎn)、安全是根本
航空公司已經(jīng)愈來愈回歸到它的基本功效上，就是交通運(yùn)輸業(yè)的屬性：準(zhǔn)點(diǎn)、安全。只有準(zhǔn)點(diǎn)、安全才能讓公司化的運(yùn)營(yíng)效率提高，才能充分地用足高固定資產(chǎn)。而不該像目前國(guó)內(nèi)航空公司那樣拼命的打服務(wù)概念。
第二方面：減少固定成本的增加
①.民航公司要機(jī)型單一
一個(gè)大型企業(yè)，設(shè)備越單一，越可以降低維護(hù)成本。每一種機(jī)型都有相對(duì)的固定耗材、維護(hù)成本和匹配的駕駛?cè)藛T。機(jī)型越是單一，共享管理成本越高。而中國(guó)民航三大綜合性的航空公司，機(jī)型過多（東方航空就是近20種機(jī)型）直接導(dǎo)致成本巨大。
②.緊縮不直接相關(guān)人員的數(shù)量
組織的增長(zhǎng)，是可以帶來規(guī)模的優(yōu)勢(shì)，但規(guī)模帶來的優(yōu)勢(shì)又會(huì)被不斷增長(zhǎng)的低效率所吃掉；同時(shí)，組織的龐大一定會(huì)帶來很多不直接產(chǎn)生效益的行為，從而破壞組織的效率。民航直接利益的創(chuàng)造載體是飛機(jī)，因此既要提高飛機(jī)的利用率，又要減輕飛機(jī)承載的成本負(fù)擔(dān)，這樣不直接創(chuàng)造效率的人員就必須要緊縮。中國(guó)民航的低效率直接造就了龐大的管理與后勤工作隊(duì)伍，飛機(jī)與人員比高達(dá)1/200。而正常的比較有效率的民航飛機(jī)與人員的比應(yīng)當(dāng)為1/60。可見，中國(guó)民航不能直接產(chǎn)生效率的固定成本過重！
③.正確認(rèn)識(shí)宣傳廣告效應(yīng)
民航愈來愈回歸到基本屬性，準(zhǔn)點(diǎn)、安全、便捷。消費(fèi)者選擇什么民航，更多地是根據(jù)自己的行程需要和航空公司的準(zhǔn)點(diǎn)、安全、便捷的服務(wù)來決定的，而不取決于中國(guó)航空公司大肆宣傳的不相關(guān)的品牌廣告。實(shí)際上這些更加大了航空公司的固定成本壓力，最后直接吃掉了公司的贏利，并成為消費(fèi)者的成本。
我們總結(jié)了民航業(yè)的贏利管理，可以看到原來以高成本為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)高價(jià)值，獲得高利潤(rùn)的路徑，已經(jīng)發(fā)生了根本的改變。以成本為基礎(chǔ)加利潤(rùn)收獲已經(jīng)行不通了。現(xiàn)在的高固定成本行業(yè)，必須在效率管理與效力管理兩個(gè)方面同時(shí)努力，效率管理就是對(duì)資產(chǎn)的利用率；效力管理就是對(duì)資產(chǎn)的投資決策。更直接的理解即是對(duì)做的好不好（效率）與做得該不該（效力）要同時(shí)關(guān)注。對(duì)于東方航空公司，用足固定成本就是效率，降低固定成本就是效力。如果我們還用以往的壟斷思維：選擇“聲勢(shì)大”“壟斷”加“行政”的手段，就想成為與國(guó)際優(yōu)秀航空公司Pk的強(qiáng)者，只會(huì)與成功越走越遠(yuǎn)了。雖然我們選擇了一個(gè)前景好高利潤(rùn)的行業(yè)，但是，我們并沒有做應(yīng)該做的事，這只會(huì)使企業(yè)垮臺(tái)。東方航空公司多年來慘淡的業(yè)績(jī)，充分證明了這一點(diǎn)。
（本文作者：史永翔，出自頂峰管理網(wǎng)(http://www.tbmc.cn)，更多專業(yè)的管理文章和工具請(qǐng)?jiān)L問頂峰管理網(wǎng)或史永翔個(gè)人網(wǎng)站(http://www.shiyongxiang.com/)。歡迎您在論壇中提出經(jīng)營(yíng)管理方面的問題及困難，我們的顧問將竭誠(chéng)為您解答。歡迎您來信訂閱頂峰管理月刊。） |
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