人們常說，有什么樣的思想就有什么樣的行動。企業軟實力的培育同樣如此。企業生存管理專家、企業未來生存管理思想創立者鄧正紅先生認為，企業軟實力代表企業未來生存戰略，因此，企業軟實力的培育必須以企業未來生存管理思想為指引，而企業未來生存管理思想是以核心生存力為主導，進一步說，企業軟實力的培育必須符合核心生存力思維。
何謂核心生存力？鄧正紅企業未來生存管理思想指出，核心生存力是企業永久不變的獨特生存方式，是客觀規律指導企業生存實踐的思想和智慧結晶，是經得起實踐和時間考驗、能夠抵御各種風浪的核心動力，其特征是充分體現企業未來生存規律——將變與不變融為一體，將戰略與戰術融為一體。企業要實現基業長青，必須堅持自己的核心生存力一輩子不動搖。
鄧正紅企業軟實力理論指出，核心生存力的形成源自企業軟實力對硬實力的捏合，也就是持續的資源整合，企業軟實力是核心生存力的靈魂。根據鄧正紅對企業軟實力的定義，即企業軟實力是企業通過長期積累、并能在未來為企業生存發展持續發揮整合作用的能力和習慣。不難看出，企業個性、核心生存力的獨特性都來源于企業軟實力，而且與企業軟實力的本質是一致的。鄧正紅強調，培育和提升企業軟實力的最終目的，是打造企業經久不變的核心生存力，這是企業應對未來生存高度不確定性變化的需要，也是企業持續、穩定、有效發展的核心保證。因此，核心生存力與企業軟實力是互為一體的。
鄧正紅企業軟實力理論強調，企業軟實力的唯一使命定位是持續推進資源整合，根本要求是以“不爭”為出發點，以“合”為歸宿。所謂“不爭”，就是超越競爭或者說避免競爭，這是核心生存力的特征決定的，因為核心生存力與企業最高生存境界——核心生存相匹配的，講究共生共存共贏。所謂“合”，就是聚合共同生長的力量，這是核心生存力的成因決定的，因為核心生存力本身就是軟實力與硬實力捏合形成的，無論企業內外環境，核心生存力都強調和諧、合作、協同。
基于上述分析，打造企業軟實力，必須遵循核心生存力思想。但與此相反的是，現實中絕大多數企業都把打造軟實力作為培育企業核心競爭力的關鍵，并受核心競爭力思維的影響，企業軟實力建設“劍走偏鋒”，過分強調企業短期優勢的提升，尤其是硬實力優勢，如技術優勢、產品優勢、資金優勢、原料優勢、規模優勢等，而忽視了長期優勢建設，如創新優勢、變革優勢、靈活優勢、責任優勢等理念氛圍的培育，這與核心生存力的思想是背道而馳、格格不入的，企業必須迅速擺脫，否則軟實力永遠無從談起。
核心競爭力思維在當今全球企業中影響至深，要一下子改變恐怕不那么容易。因為，天下最難之事莫過于觀念轉變，更何況現在正處于市場競爭最激烈的階段，再加上“核心競爭力”這一概念的權威性、公認性、深入性，短時間內是很難顛覆的。當前，最關鍵的是要讓廣大企業明白核心生存力與核心競爭力的根本區別，為什么企業軟實力必須跳出核心競爭力思維。
企業軟實力最忌諱“競爭”，對核心競爭力尤甚。用鄧正紅企業未來生存管理思想分析，如果企業拼市場，連自己最核心的資源（包括軟資源和硬資源）都豁出去了，試想，企業還能憑什么在未來生存？用這樣的思想去指導企業軟實力操作，能培育出企業經久不變的核心內容嗎？不可能。
鄧正紅表示，與核心生存力相比，核心競爭力很難適應企業軟實力戰略的推進。
核心競爭力偏重一時一隅，而核心生存力注重長久全局；
核心競爭力突出“爭”，而核心生存力注重“合”；
核心競爭力著重于暫時的硬實力優勢，核心生存力注重長期的軟實力氛圍；
核心競爭力是有周期性的，需要新陳代謝，不斷創新，否則會被市場淘汰，而核心生存力具有可持續性，只要堅定不移地執行下去，就能以不變應萬變；
核心競爭力的目的是競爭，是和對手拼個輸贏，而核心生存力的目的是生存，是和對手共存共贏；
核心競爭力是市場競爭階段性的產物，核心生存力超越競爭，是企業生存發展的長期支撐；
核心競爭力思維視野狹窄，講究短期的功利性，而核心生存力具有寬闊的胸襟和未來的眼光，謀求長期的共利性；
核心競爭力謀企業一己之私，圖的是壟斷經營和利潤回報，而核心生存力著眼于多方受益，謀的是利益共享和價值創造；
核心競爭力是基于核心利潤，而核心競爭力是基于核心價值；
核心競爭力重在把握市場機會，而核心生存力突出持續的遠見與不斷的創新；
核心競爭力雖然難以模仿，但容易過時，而核心生存力強調復制傳播，所以能夠受到尊重；
企業憑核心競爭力可實現多元化經營，但容易分散企業精力，而企業憑借核心生存力，可更加專注，集中精力經營自己的萬世基業，尤其可從時空上不斷持續。
環境變化，人們的觀念也在變化，核心競爭力的理念也要隨之而變。核心生存力因為遵循客觀規律，所以不管環境怎么變，它永遠是走自己的路，堅定而不移。
在市場競爭階段，企業選擇多元化應該圍繞企業的核心競爭力來展開，這是無可厚非的。這種核心競爭力就是企業在某方面的優勢，這種優勢應該在一段時間不會被輕易模仿，是一種相對優勢。同時，這種核心競爭力還可以應用到其他市場中去。和中國企業相比，日美企業更注重企業的核心競爭力。比如本田，其核心競爭力表面看是管理、文化等，但真正核心的是它的發動機產品，有了發動機，本田從摩托車進入汽車，從汽車進入汽艇，從汽艇進入賽車，從賽車進入航空，現在本田和GE正準備合作制造飛機。索尼的核心競爭力是光學技術，它使索尼在很短時間內能進入很多領域，并名列前茅，從數碼相機直到等離子電視機，它使索尼與別的企業不同，這種優勢同時延伸到很多領域。因此，與核心生存力相比，核心競爭力其實就是在一定時期內，一種獨特的，比他人做得好的核心技能，它可以是技術，也可以是別的。
鄧正紅指出，核心競爭力是應對市場競爭、資源緊缺的階段性（如環境生存階段、基本生存階段）產物，主要針對硬實力優勢，推崇唯我獨有、唯我獨用、唯我獨尊。因此，核心競爭力所面對的環境很窄，所具有的心胸也很窄，而且只有在市場競爭環境中，核心競爭力才能為企業贏得市場、打擊對手發揮出較大的作用。應該說，核心競爭力這個概念是市場競爭時代留下的產物。隨著經濟全球化趨勢的深入推進，知識經濟和信息時代的高速發展，市場較量正由傳統的你死我活、你爭我斗、充滿血腥的競爭時代向相互合作、相互促進、共存共贏的競合時代走來，核心競爭力這個概念應該說是一個時代留下的理念，如果不因變而變，是很難適應時代發展的，也難以正確指導企業未來生存。
戴爾的核心競爭力公認的大概有兩條：一是超信息化的神經系統；一是在此基礎上有效的供應鏈系統。它的直銷在美國能降低成本5%-7%，加上其按需制造的優勢，使其在國外幾乎所向披靡。但這種模式在中國遇到了特殊的環境，它的核心競爭力在這里受到種種文化、政治、經濟等因素影響，遠沒有在美國那么強大。比如中國人對電話訂購并不信任，相反是聯想原來那種看起來似乎落后的面對面的商店售物模式更為實用，而且中國人往往在品牌認同后就一直認同某一品牌。在與IBM手提計算機部并構之后，聯想的核心競爭能力得到進一步的加強。
鄧正紅企業軟實力理論指出，核心生存力高于核心競爭力，因為核心生存力將企業軟實力和硬實力融為一體，將企業的精神支柱——企業未來生存的靈魂——企業價值理念融入到了核心之中，而核心競爭力在這方面往往表現為“一手硬一手軟”或者說“一手有一手無”，因為只突出企業的核心業務即核心能力，也就是賺錢的方法，忽視了企業最本質的內容——價值追求，所以，核心競爭力不可能持久。
鄧正紅企業未來生存管理思想指出，在環境生存和基本生存階段，企業要成功一般不外乎低成本或高技術，這是市場快速變化和資源爭奪劇烈決定的。當然，市場環境在不斷發生變化，所以核心競爭力不是永遠的。一些百年老店在持續打造核心競爭力的過程中，漸漸體悟到企業必須擁有自己永遠不變的核心內容，方能超越競爭，駕馭變化。以西門子和GE為例，前者活了160多年，GE活了130多年；西門子以穩健著稱，GE則以創新和變化見長。GE公司業務中的50%左右與金融有關，這需要GE在市場和產品環境變化的今天能不斷地做出調整以適應環境。但西門子決策比較慢不一定是壞事，有時反而是一件好事，比如前幾年的網絡高潮，西門子一直在論證，花費了很長時間，它的風格是要做到風險最小化，結果它受沖擊很小。這說明每個企業都有屬于自己，適合于自己的遠見和風格。實際上，這就是超越核心競爭力的思想體現，也說明百年老店正在漸漸向自己的核心生存力靠攏，更加注重企業軟實力的培育。
鄧正紅強調，對很多卓越企業來說，業務向來不只是一種經濟活動，不光是賺錢的方法而已。在大多數卓越企業的整個歷史中，都擁有一種超越經濟因素的核心理念。它們追求利潤，可是它們也同樣地追求更廣泛、更有意義的理想。擴大利潤的目標并不主導一切，但是，卓越企業是在能夠獲利的情況下追求目標的——它們同時達成兩種目標。利潤是生存的必要條件，而且是達成更重要目的的手段，但是對很多卓越企業而言，利潤不是目的，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒有它們，就沒有生命。
作者：鄧正紅 來源：中國管理傳播網 |
注冊登陸
- 
發布課程
- 
培訓需求
- 
培訓年卡
- 
培訓視頻
- 
設為首頁
- 
收藏本站
您的位置：
