按照鄧正紅企業未來生存管理思想，核心生存力之所以高于核心競爭力，是因為具備核心生存力的企業，不管在什么情況和環境下，企業都能集中精力，始終專注于經營方式，而且不受外界影響，能以不變應萬變。企業生存管理專家、企業未來生存管理思想創立者鄧正紅先生認為，在市場競爭階段，絕大多數企業都把精力傾注在做“硬”方面，如核心技術、核心業務、核心渠道、核心產品等所謂核心競爭力方面，由于市場周期越來越快，對于核心競爭力的更新，許多企業已感到力不從心，手忙腳亂；而具備核心生存力的企業，因為有企業軟實力作支撐，就無需考慮太多，只要按照價值理念要求，用一定的商業模式去整合資源就行了，有沒有諸如核心技術之類的硬資源都在其次，只是注意商業模式要因時因地因事而變化。所以，鄧正紅強調，為未來生存考慮，不管什么時候，做核心生存力比做核心競爭力更合算更長久更有價值。
鄧正紅企業軟實力理論指出，商業模式只有與價值理念相結合，才能形成企業軟實力，所以，企業軟實力狀態下的商業模式又稱為價值模式；而有的企業的商業模式并沒有明確的價值理念，純粹是為了拓展市場，賺取利潤，因此這樣的商業模式很難成就企業軟實力，只能是競爭狀態下的利潤模式。從企業未來生存的高度看，利潤模式肯定是不如價值模式的。
以聯想與戴爾為例，都是做PC的，都沒有核心技術，都靠模式生存，但二者的經營模式有本質的不同。從一開始戴爾就注意將自己的價值理念注入到直銷模式中，所以戴爾走的是基于軟實力培育的價值模式之路；而聯想的意圖是想迅速國際化，進一步擴大國內外市場，即使收購IBM的PC業務，也是借牌擴大影響，但沒有實質性的價值理念融入分銷模式，所以聯想走的路雖有一定的創新，僅僅是模式創新而已，不管怎樣，歸根結底還只是利潤模式，缺乏軟實力經營的戰略眼光。
利潤是維系企業生存不可或缺的必要條件。雖然利潤都是企業經營所獲，但根據鄧正紅企業未來生存管理思想，企業生存有境界之分，企業有什么樣的生存境界所獲得的利潤就有什么樣的品位。比如靠核心生存的企業（如沃爾瑪），其所獲得的利潤絕大部分是企業為顧客創造價值而獲得的回報，而靠基本生存的企業（如國美），其所獲得的利潤則是相對于對手建立的比較競爭優勢而獲得的成本和價格差額。
核心生存利潤來源于價值模式，是企業軟實力作用下產生的，為顧客創造價值而獲得的可持續性回報；基本生存利潤來源于利潤模式，是企業硬實力作用下產生的，是通過與對手爭奪優勢資源而獲得的暫時性回報。說得通俗一些，核心生存利潤是顧客送來的，基本生存利潤是企業爭來的。核心生存是企業追求的最高生存境界，也是企業生存發展的終極目標。企業追求核心生存，不但可以獲得可持續性發展，而且更能體現企業價值。
而企業基本生存有兩種情況，一種是在目前市場環境狀況下，企業雖然有比較清晰的邁向核心生存的路線，但是激烈的競爭環境還不足以讓企業能跨越紅海之爭，為了未來生存目標而現在必須適應環境謀求暫時的基本生存；另一種情況是，企業沒有軟實力支撐，或者根本就沒考慮，運用軟實力去整合有限的資源，謀求長遠發展，因而在戰術上就采取“占山為王”的手段，靠掌握某種資源的強勢與對手盲目拼殺，求得零和利潤，這種基本生存是沒有戰略方向的，也毫無效能可言。
沃爾瑪持續的成功最核心的部分，首先來自于戰略上對公司價值清楚的定位，然后這種成功通過一整套制度、程序與文化得到持續，兩者缺一不可。沃爾瑪在1962年開設沃爾瑪廉價零售業務，而在當時的前10位廉價零售商中沒有一家在20年后存在，當時的著名連鎖店，如King＇s、Korvette＇s、MammothMart、W.T.Grant、TwoGuys、Woolco和Zayre，都在這期間失敗或者被幸存下來的商家收購。
薩姆?沃爾頓并不是特許店的創造者，他的第一個店是別人授權的特許店（1945年），但從薩姆?沃爾頓開設自己的沃爾瑪連鎖店開始，提供價值就是沃爾瑪文化的一部分，沃爾頓發展沃爾瑪的計劃中有兩個關鍵方面：第一是將這些商店設在偏遠的農村地區和小城鎮，沃爾頓相信“如果我們能夠提供與遠在4小時車程之外的城市一樣好的價格或者更好的價格的話，”他說，“人們就會在當地購物。”沃爾頓計劃的第二個要素是由內（管理）向外的擴張模式，正如沃爾瑪的總裁戴維?格拉斯解釋的那樣，“我們一直是在從內向外推進。我們絕不會先學跑再學走”。
如果說沃爾瑪的成功來自正確的戰略定位，沃爾瑪的持續卻來公司的制度、程序與文化，為什么沃爾瑪的“價格戰”能夠持續地維持下去？原因在于“價格戰”本來就不是沃爾瑪持續的原因，沃爾瑪持續的原因在于將價值理念融入獨特的商業模式，從而締造出色的后勤物流配送（存貨補充）能力和吸引客戶忠誠的經營能力，并將這一能力作為公司生存戰略的核心。
正是基于這一核心，沃爾瑪在各個方面培育起自己獨特而讓對手難于模仿的軟實力優勢，比如在后勤方面的“連續裝卸”，通過配送中心對貨物的一系列安排，使沃爾瑪得以在48小時或更短的時間內從一個裝卸碼頭運抵另一個碼頭，最終使沃爾瑪的銷售成本比行業平均標準低了近三個百分點。而支撐這一切的是沃爾瑪的經營理念：通過向合伙人放權、保持技術優勢和在合伙人、顧客和供應商之間建立忠誠來戰勝競爭對手。沃爾瑪人力資源政策的基點是：“如果你想讓店里的員工照顧好顧客，你就必須確保你要照顧好店里的員工”。
與沃爾瑪經營類型相似的是，有人說國美采取與沃爾瑪類似的低成本“價格戰”，但是與沃爾瑪的生存境界相差甚遠，因為國美的“天天低價”，僅僅是一種競爭上的戰術措施，形成的是相對于對手的比較競爭優勢，缺乏持續性的軟實力支撐，因此國美低成本經營獲得的利潤是基本生存利潤。
國美獲得的利潤之所以評價為基本生存利潤，是因為它獲得的比較競爭優勢是與其他企業相比的優勢。沃爾瑪的核心生存利潤卻是它依靠軟實力即企業自己內在的支撐能力獲得的。國美一直謀求著與對手爭奪市場份額和利潤。如在創業時期利用《北京晚報》中縫打報價廣告，使國美電器“所有存貨一賣而光”；1993年后開始連鎖店經營模式，在1996年后由先前單純經營進口商品轉向國產、合資品牌家電以及擺脫中間商直接與生產廠家合作，等等。國美所取得的回報，更多的是相比競爭對手而言的，也僅僅是戰術生存而已。
比較競爭優勢是那些相比對手而言的外在優勢，體現為一系列看得見、摸得著的外在資源，如設備、技術、規模甚至品牌，甚至人際關系等等。而核心生存優勢則體現為企業內部創造這些核心優勢的能力，體現為組織內部的集體學習能力。相比而言，外在的比較競爭優勢是很容易獲得的，但內在的核心生存力卻不體現在這類外在資源優勢上，而是體現為組織內部集體性的學習能力，體現為部門之間的系統性配合上，這就需要通過制度、組織與文化方面的長期努力才能獲得。
盡管“國美模式”有著明顯模仿“沃爾瑪模式”痕跡，國美最重要的承諾就是“低價”——如果其他地方的價格低于你在國美買到的商品價格，國美愿意退回差價。這一點同樣是沃爾瑪的賣點，可以說從表面上看，沃爾瑪就是憑“天天低價”成為全球老大的。但是，“低價”僅僅是國美和沃爾瑪成功的表象，真正的關鍵在于你靠什么支撐“低價”。沃爾瑪靠的是長久的軟實力支撐“低價”戰略，而國美靠的是暫時的硬實力支撐“低價”戰術。
在資源整合上，國美基本上是一種硬實力的擴張，是“由外而內”的模式，這種模式需要在短期內做出很大的“量”，通過量進一步將供應商緊緊地吸引住，只要有供應商的信任，國美就可以大量地擴張。雖然沃爾瑪與國美表面上都是在用“價格戰”來競爭，但在“價格戰”背后是運營機制的差別：國美走的是以產品或“自我”為中心的外在資源優勢的道路，而沃爾瑪走的是以顧客為中心的內在能力強大之路。沃爾瑪的CEO格拉斯說沃爾瑪從不去做那種跳躍式前進然后再回頭補漏的事，但今天國美正在做的是否正是“跳躍式前進”然后再回頭補漏的事呢？
作者：鄧正紅 來源：中國管理傳播網 |
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