DT公司已經有15年歷史了，DT是一家為汽車整車生產企業配套為核心的機械加工企業，DT公司是隨著中國汽車產業的發展而逐步發展起來的。現在已經在汽車整車企業的嚴格要求下，逐步完善了自己的企業管理體系，并以此作為競爭優勢大力開拓工程機械、工業機械的配套業務，公司蒸蒸日上。但是，就在五年以前公司還處于虧損的邊緣。
2000年，DT公司首次出現虧損，而且是在公司業務蒸蒸日上的時候發生的。原因就是近幾年為了擴張規模而進行的設備采購投資開始影響到企業的利潤了。
但是，公司各個主要的業務、職能模塊都是由創始的幾個董事親自負責的，為什么還出現了這么嚴重的問題呢？
采購部由公司創始董事張君負責，是個老實人，與廖凱是世交，工作勤懇但能力一般。公司規模小的時候，他還能夠應付。但是，隨著公司規模的發展，材料采購的品種、規格越來越多，采購部的人員越來越多，管理能力的短板使張君開始漸漸變得力不從心起來。而且，根據公司一直以來的傳統，采購部的人員大部分都來源于親屬子弟和鄉里鄉親的介紹，管理起來制肘很多，激勵和約束的措施都不到位。公司的采購決策、定價、供應商選擇、材料管理程序和制度都比較混亂。
但是，廖凱面臨的是一個兩難的選擇：一方面，除了張君等一班舊臣外別人都很難帶來信任感，另一方面，現實又告訴其必須要開放自己的企業，必須從人員和機制等多個方面吐故納新。
為此，廖凱開始組織公司主要的董事考察同行業、同類型的企業，開始考察管理較為詳盡的外資企業。在考察的過程中，大家意識到：公司必須擺脫依靠親情建立起來的信任。
并且，在考察的過程中，廖凱遇到了在此后五年中成為其采購職能頂梁柱的李明——某外資制造企業的采購主管。
在經過詳細的考察后，公司果斷采取了措施，在董事會上廖總給各位董事下了保證書，從公司的采購管理入手，并逐步擴展到其他職能的管理。李明成為公司的采購部經理。李明加入公司后，果然不負眾望，很快便出臺了結構明晰的整頓方案。并在以后的幾年中，隨著公司的發展、客戶要求的提高適時地出臺了更為有效的采購政策，使得公司能夠總是走在同行的前列。
總結下來，DT公司的采購系統升級改造總共走了三大步：
第一步：職務分離，整理制度，流程重構，防止內鬼
首先，李明在其調研報告分析現有采購分工形成的歷史原因，對原來采購經理在采購規模較小的情況下，身兼數職的合理性給與了肯定。然后其又指出，企業必須在采購方面采用職務分離，以防止舞弊行為的發生。另外，其又從公司歷史發展的角度說明，公司通過這么多年的發展，生產已經具備一定的規模，能夠支持采購管理的分工，而不至于產生冗員和人浮于事的現象。并進一步提出公司應該在采購和應付帳款各業務環節中，進行職務分離。
在職務分離的基礎上，李明提出完善從請購到付款的各種制度。
這次采購系統的大調整，不僅僅為公司消除了采購的內鬼現象，更重要的是為公司采購系統的進一步升級打好了良好的基礎。
第二步：物資分類，招標采購，加強采購價格管理
在基礎的采購制度得到完善后，李明提出要對重要物資實行招標采購。盡管已經考慮地比較周全，在方案討論會上，有的同志還是提出了自己的疑問：公司采購物品有幾千種，都進行招標是不是成本太高了，效率也會下降。
為了，解決這個問題，李明提出要對所有物資的采購記錄進行統計分析和特征調查，并以此為根據編制物資目錄，對每一種物資的各種技術規格、檢驗要求、采購方式、安全庫存量等進行確定。為此，公司專門成立了項目小組，對以前發生的業務進行統計、調查，并匯編產品工藝對原料規格性能的要求。主要調查各種物資的采購量、總采購量占公司原料成本的比重、各種原料對產品質量的影響程度、各種原料供應市場的競爭程度、訂貨提前期、質量穩定性等，并根據這些指標對物資進行評價。項目小組據此編制了公司物資采購目錄，根據評價結果將已發生業務的物資分為三類：A、B、C、D。
A類物資是公司生產的主要原料以及對產品質量產生決定性影響的原料，從成本方面來講占到總成本的60％以上，但所占的規格數量僅占10％。對A類物資，采取的采購方式為招標采購。
在供應商管理方面，A類物資實施最為嚴格的供應商管理制度。
在庫存管理方面，A類物資采取嚴格的庫存管理政策，根據歷史統計的材料耗用情況制定其保險庫存和庫存定額并嚴格執行，只有遇到材料可能會有巨大波動，并經經營班子研究后才會進行更大批量的采購。
B類物資是公司生產需要的一般原料，從成本方面來講占到總成本的25％-30％，但所占的規格數量占到20％。對B類物資，采購方式為招標采購，招標采購的過程與A類供應商相近。
在價格管理方面，價格組詢價的周期為一周，價格的審批為生產副總負責。
在供應商管理方面，新供應商的審查一般為本地的材料審查，并進行單件試用合格后就可以列入供應商目錄，對供應商進行考核，但沒有嚴格的甲乙丙分類。
在庫存管理方面，B類物資也設定保險庫存和庫存定額，但是采購部可以根據市場的波動對采購批量進行調整。
C類物資是公司生產需要的輔料，規格多但單價低，從成本方面來講僅占10％，但規格數量占到60％。對C類物資，采購方式為比價采購。
在價格管理方面，價格組詢價的周期為一個月，價格的審批為采購部和審計部負責人共同負責。
在供應商管理方面，新供應商的審查一般為本地的材料審查，并進行單件試用合格后就可以列入供應商目錄，對供應商進行考核，但沒有嚴格的甲乙丙分類。
在庫存管理方面，C類物資沒有設定保險庫存和庫存定額，只是在總體上對采購部設庫存額度指標進行考核，采購部可以根據歷史需求情況、市場的波動確定采購批量。
D類物資是公司各部門消耗的低值易耗品，從成本方面還不到5％，規格數量占10％，采購方式為預算總額控制，各部門自行采購。
第三步：供應鏈管理，開始實施零部件外包，自己只生產核心零部件
同時，經過幾年的發展，業務量迅速提升，現有設備狀況已經很難跟得上企業的發展。已經開始出現供貨不及時的現象，客戶頗有微詞。但是，董事會卻在是否進行大量設備投資方面出現了分歧。一部分董事認為：現在經濟的發展方向不明朗，如果大規模投資會面臨很大的投資風險。
這時，生產副總突然想起自己周邊的弟兄們，他們因為沒有預見到行業的大發展而出現了發展滯后的現象。
但是，因為DT公司的產品包含零部件眾多，對應的設備也較多，原來所有零部件自己生產的時候，生產計劃就非常復雜。部分零部件外包后，這種復雜性從生產環節部分地轉移到了采購環節。
為了配合零部件生產的外包工作，公司專門成立了由生產、采購、財務、研發、工藝部門成員組成的項目小組。項目小組的職責是：分析哪些零部件適合于外包，解決外包的過程中遇到的問題，試驗并編制外包零件的采購流程。
北大縱橫是國內本土管理咨詢業的先行者和領導者。公司創始人王璞先生等50位合伙人領導數百名由名校MBA和大中企業高層管理者組成的精英咨詢團隊，為中國各級政府和大中企業提供區域經濟、戰略、人力資源、市場營銷等解決方案。作為中國知識服務業的一面旗幟，北大縱橫把《成為中國企業的成長與變革的一種重要推動力量》作為自己的使命,公司愿景是《做中國最受尊重的大型咨詢企業》。公司曾榮獲2002年度中關村最具發展潛力企業最佳團隊獎、由中國企業家雜志組織評選的中國21家最具成長性企業、中國企業文化建設先進集體獎、首屆中國管理學院院長獎等多項榮譽。
作者：北大縱橫管理咨詢集團顧問 張霆 來源：中國管理傳播網 |
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