DT公司已經(jīng)有15年歷史了，DT是一家為汽車整車生產(chǎn)企業(yè)配套為核心的機械加工企業(yè)，DT公司是隨著中國汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展而逐步發(fā)展起來的。現(xiàn)在已經(jīng)在汽車整車企業(yè)的嚴格要求下，逐步完善了自己的企業(yè)管理體系，并以此作為競爭優(yōu)勢大力開拓工程機械、工業(yè)機械的配套業(yè)務(wù)，公司蒸蒸日上。但是，就在五年以前公司還處于虧損的邊緣。
2000年，DT公司首次出現(xiàn)虧損，而且是在公司業(yè)務(wù)蒸蒸日上的時候發(fā)生的。原因就是近幾年為了擴張規(guī)模而進行的設(shè)備采購投資開始影響到企業(yè)的利潤了。
但是，公司各個主要的業(yè)務(wù)、職能模塊都是由創(chuàng)始的幾個董事親自負責的，為什么還出現(xiàn)了這么嚴重的問題呢？
采購部由公司創(chuàng)始董事張君負責，是個老實人，與廖凱是世交，工作勤懇但能力一般。公司規(guī)模小的時候，他還能夠應(yīng)付。但是，隨著公司規(guī)模的發(fā)展，材料采購的品種、規(guī)格越來越多，采購部的人員越來越多，管理能力的短板使張君開始漸漸變得力不從心起來。而且，根據(jù)公司一直以來的傳統(tǒng)，采購部的人員大部分都來源于親屬子弟和鄉(xiāng)里鄉(xiāng)親的介紹，管理起來制肘很多，激勵和約束的措施都不到位。公司的采購決策、定價、供應(yīng)商選擇、材料管理程序和制度都比較混亂。
但是，廖凱面臨的是一個兩難的選擇：一方面，除了張君等一班舊臣外別人都很難帶來信任感，另一方面，現(xiàn)實又告訴其必須要開放自己的企業(yè)，必須從人員和機制等多個方面吐故納新。
為此，廖凱開始組織公司主要的董事考察同行業(yè)、同類型的企業(yè)，開始考察管理較為詳盡的外資企業(yè)。在考察的過程中，大家意識到：公司必須擺脫依靠親情建立起來的信任。
并且，在考察的過程中，廖凱遇到了在此后五年中成為其采購職能頂梁柱的李明——某外資制造企業(yè)的采購主管。
在經(jīng)過詳細的考察后，公司果斷采取了措施，在董事會上廖總給各位董事下了保證書，從公司的采購管理入手，并逐步擴展到其他職能的管理。李明成為公司的采購部經(jīng)理。李明加入公司后，果然不負眾望，很快便出臺了結(jié)構(gòu)明晰的整頓方案。并在以后的幾年中，隨著公司的發(fā)展、客戶要求的提高適時地出臺了更為有效的采購政策，使得公司能夠總是走在同行的前列。
總結(jié)下來，DT公司的采購系統(tǒng)升級改造總共走了三大步：
第一步：職務(wù)分離，整理制度，流程重構(gòu)，防止內(nèi)鬼
首先，李明在其調(diào)研報告分析現(xiàn)有采購分工形成的歷史原因，對原來采購經(jīng)理在采購規(guī)模較小的情況下，身兼數(shù)職的合理性給與了肯定。然后其又指出，企業(yè)必須在采購方面采用職務(wù)分離，以防止舞弊行為的發(fā)生。另外，其又從公司歷史發(fā)展的角度說明，公司通過這么多年的發(fā)展，生產(chǎn)已經(jīng)具備一定的規(guī)模，能夠支持采購管理的分工，而不至于產(chǎn)生冗員和人浮于事的現(xiàn)象。并進一步提出公司應(yīng)該在采購和應(yīng)付帳款各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中，進行職務(wù)分離。
在職務(wù)分離的基礎(chǔ)上，李明提出完善從請購到付款的各種制度。
這次采購系統(tǒng)的大調(diào)整，不僅僅為公司消除了采購的內(nèi)鬼現(xiàn)象，更重要的是為公司采購系統(tǒng)的進一步升級打好了良好的基礎(chǔ)。
第二步：物資分類，招標采購，加強采購價格管理
在基礎(chǔ)的采購制度得到完善后，李明提出要對重要物資實行招標采購。盡管已經(jīng)考慮地比較周全，在方案討論會上，有的同志還是提出了自己的疑問：公司采購物品有幾千種，都進行招標是不是成本太高了，效率也會下降。
為了，解決這個問題，李明提出要對所有物資的采購記錄進行統(tǒng)計分析和特征調(diào)查，并以此為根據(jù)編制物資目錄，對每一種物資的各種技術(shù)規(guī)格、檢驗要求、采購方式、安全庫存量等進行確定。為此，公司專門成立了項目小組，對以前發(fā)生的業(yè)務(wù)進行統(tǒng)計、調(diào)查，并匯編產(chǎn)品工藝對原料規(guī)格性能的要求。主要調(diào)查各種物資的采購量、總采購量占公司原料成本的比重、各種原料對產(chǎn)品質(zhì)量的影響程度、各種原料供應(yīng)市場的競爭程度、訂貨提前期、質(zhì)量穩(wěn)定性等，并根據(jù)這些指標對物資進行評價。項目小組據(jù)此編制了公司物資采購目錄，根據(jù)評價結(jié)果將已發(fā)生業(yè)務(wù)的物資分為三類：A、B、C、D。
A類物資是公司生產(chǎn)的主要原料以及對產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生決定性影響的原料，從成本方面來講占到總成本的60％以上，但所占的規(guī)格數(shù)量僅占10％。對A類物資，采取的采購方式為招標采購。
在供應(yīng)商管理方面，A類物資實施最為嚴格的供應(yīng)商管理制度。
在庫存管理方面，A類物資采取嚴格的庫存管理政策，根據(jù)歷史統(tǒng)計的材料耗用情況制定其保險庫存和庫存定額并嚴格執(zhí)行，只有遇到材料可能會有巨大波動，并經(jīng)經(jīng)營班子研究后才會進行更大批量的采購。
B類物資是公司生產(chǎn)需要的一般原料，從成本方面來講占到總成本的25％-30％，但所占的規(guī)格數(shù)量占到20％。對B類物資，采購方式為招標采購，招標采購的過程與A類供應(yīng)商相近。
在價格管理方面，價格組詢價的周期為一周，價格的審批為生產(chǎn)副總負責。
在供應(yīng)商管理方面，新供應(yīng)商的審查一般為本地的材料審查，并進行單件試用合格后就可以列入供應(yīng)商目錄，對供應(yīng)商進行考核，但沒有嚴格的甲乙丙分類。
在庫存管理方面，B類物資也設(shè)定保險庫存和庫存定額，但是采購部可以根據(jù)市場的波動對采購批量進行調(diào)整。
C類物資是公司生產(chǎn)需要的輔料，規(guī)格多但單價低，從成本方面來講僅占10％，但規(guī)格數(shù)量占到60％。對C類物資，采購方式為比價采購。
在價格管理方面，價格組詢價的周期為一個月，價格的審批為采購部和審計部負責人共同負責。
在供應(yīng)商管理方面，新供應(yīng)商的審查一般為本地的材料審查，并進行單件試用合格后就可以列入供應(yīng)商目錄，對供應(yīng)商進行考核，但沒有嚴格的甲乙丙分類。
在庫存管理方面，C類物資沒有設(shè)定保險庫存和庫存定額，只是在總體上對采購部設(shè)庫存額度指標進行考核，采購部可以根據(jù)歷史需求情況、市場的波動確定采購批量。
D類物資是公司各部門消耗的低值易耗品，從成本方面還不到5％，規(guī)格數(shù)量占10％，采購方式為預(yù)算總額控制，各部門自行采購。
第三步：供應(yīng)鏈管理，開始實施零部件外包，自己只生產(chǎn)核心零部件
同時，經(jīng)過幾年的發(fā)展，業(yè)務(wù)量迅速提升，現(xiàn)有設(shè)備狀況已經(jīng)很難跟得上企業(yè)的發(fā)展。已經(jīng)開始出現(xiàn)供貨不及時的現(xiàn)象，客戶頗有微詞。但是，董事會卻在是否進行大量設(shè)備投資方面出現(xiàn)了分歧。一部分董事認為：現(xiàn)在經(jīng)濟的發(fā)展方向不明朗，如果大規(guī)模投資會面臨很大的投資風險。
這時，生產(chǎn)副總突然想起自己周邊的弟兄們，他們因為沒有預(yù)見到行業(yè)的大發(fā)展而出現(xiàn)了發(fā)展滯后的現(xiàn)象。
但是，因為DT公司的產(chǎn)品包含零部件眾多，對應(yīng)的設(shè)備也較多，原來所有零部件自己生產(chǎn)的時候，生產(chǎn)計劃就非常復(fù)雜。部分零部件外包后，這種復(fù)雜性從生產(chǎn)環(huán)節(jié)部分地轉(zhuǎn)移到了采購環(huán)節(jié)。
為了配合零部件生產(chǎn)的外包工作，公司專門成立了由生產(chǎn)、采購、財務(wù)、研發(fā)、工藝部門成員組成的項目小組。項目小組的職責是：分析哪些零部件適合于外包，解決外包的過程中遇到的問題，試驗并編制外包零件的采購流程。
北大縱橫是國內(nèi)本土管理咨詢業(yè)的先行者和領(lǐng)導者。公司創(chuàng)始人王璞先生等50位合伙人領(lǐng)導數(shù)百名由名校MBA和大中企業(yè)高層管理者組成的精英咨詢團隊，為中國各級政府和大中企業(yè)提供區(qū)域經(jīng)濟、戰(zhàn)略、人力資源、市場營銷等解決方案。作為中國知識服務(wù)業(yè)的一面旗幟，北大縱橫把《成為中國企業(yè)的成長與變革的一種重要推動力量》作為自己的使命,公司愿景是《做中國最受尊重的大型咨詢企業(yè)》。公司曾榮獲2002年度中關(guān)村最具發(fā)展?jié)摿ζ髽I(yè)最佳團隊獎、由中國企業(yè)家雜志組織評選的中國21家最具成長性企業(yè)、中國企業(yè)文化建設(shè)先進集體獎、首屆中國管理學院院長獎等多項榮譽。
作者：北大縱橫管理咨詢集團顧問 張霆 來源：中國管理傳播網(wǎng) |
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