2000年3月，國際食品巨鱷法國達(dá)能收購樂百氏后，這個(gè)中國市場飲用水領(lǐng)域的曾經(jīng)的王者一路走低，漸無生息。達(dá)能樂百氏亂局的癥結(jié)在于并購后文化融合缺失，具體表現(xiàn)為達(dá)能的“拿來主義”，即只想依托樂百氏當(dāng)時(shí)渠道優(yōu)勢，和懷疑主義，即對樂百氏創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的疑慮和步步架空。
一．達(dá)能及其在華并購之路
法國達(dá)能集團(tuán)在全球食品行業(yè)執(zhí)牛耳：全球鮮乳制品及瓶裝水行業(yè)排名第一，餅干和谷物小食行業(yè)全球第二，旗下?lián)碛羞_(dá)能、依云、Volvic和LU等多個(gè)著名品牌，集團(tuán)業(yè)務(wù)遍布六大洲，產(chǎn)品行銷100多個(gè)國家。在法國、意大利及西班牙，達(dá)能集團(tuán)都是當(dāng)?shù)刈畲蟮氖称芳瘓F(tuán)，也是當(dāng)今歐洲第三大食品集團(tuán)。根據(jù)2005年度的財(cái)務(wù)報(bào)告，達(dá)能集團(tuán)全年?duì)I業(yè)收入為130億歐元，位列全球食品飲料行業(yè)第六位。2006上半年，達(dá)能集團(tuán)的增長率達(dá)到9%，是世界上增長最快的幾個(gè)大規(guī)模食品企業(yè)之一。到2005年，其業(yè)務(wù)構(gòu)成發(fā)生了根本性的變化，其中55%是酸奶，飲料近25%，餅干約20%，業(yè)務(wù)集中在三個(gè)主營業(yè)務(wù)內(nèi)，并在業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)都處于世界領(lǐng)先地位。
達(dá)能集團(tuán)1987年進(jìn)入中國，成立廣州達(dá)能酸奶公司。此后，先后進(jìn)入餅干、純凈水、啤酒、乳業(yè)、果汁等領(lǐng)域。通過十余次并購行動(dòng)業(yè)已在中國食品飲料行業(yè)占據(jù)了重要地位，大量的資本運(yùn)作中，最為著名的是參股光明乳業(yè)、控股樂百氏集團(tuán)及合資娃哈哈等。目前，達(dá)能持有樂百氏、光明乳業(yè)、深圳益力、上海正廣和飲用水、匯源果汁等眾多龍頭飲料企業(yè)的股權(quán)，與娃哈哈、蒙牛乳業(yè)等品牌則通過合資公司的方式分享收益。2005年度報(bào)告顯示達(dá)能在中國市場獲得11.86億歐元的收益，約為該年度達(dá)能全球銷售總額130億歐元的9％。
達(dá)能在華并購大事記：
1994年，與光明合資建立了上海酸奶及保鮮乳兩個(gè)項(xiàng)目，達(dá)能占45.2%的股份。
1996年，與娃哈哈成立5家合資公司，達(dá)能獲得41%的股權(quán)。
1996年，收購深圳益力食品公司54.2%股權(quán)。
2000年，收購樂百氏92%的股權(quán)。
2001年，達(dá)能亞洲司參股光明，比例為5%并不斷謀求增持。2005年4月，達(dá)能亞洲持有光明乳業(yè)股權(quán)增至9.7%，成為該公司第三大股東，同年10月，第三次增持1.85%股權(quán)，到2006年4月，增持光明股權(quán)達(dá)到20.01%。
2004年，收購“全國桶裝水市場老大”梅林正廣和50%股份。
2006年7月3日，成為匯源第二大股東。
2006年12月，達(dá)能與蒙牛組建合資公司，持股49%。致力酸奶等產(chǎn)品生產(chǎn)、研發(fā)與銷售。
達(dá)能的并購對象始終圍繞著它自身的主業(yè)，從純凈水、果汁飲料、餅干到乳品。并購方式則從開始的產(chǎn)品輸入和直接建廠，演變?yōu)槭召徏?xì)分市場龍頭企業(yè)。但它對不同企業(yè)的滲透方式就有所不通，參與投資娃哈哈，控股樂百氏，全資擁有益力飲用水，參股光明，并將品牌交給其運(yùn)作。對于匯源，達(dá)能同3家機(jī)構(gòu)投資者共同持有中國匯源35%的股權(quán)，其中達(dá)能占有22.18%的股權(quán)，成為這家中國最大的果汁飲料商的第二大股東。達(dá)能亞洲還增加一名董事人選進(jìn)入光明乳業(yè)董事會(huì)擔(dān)任董事。
二.達(dá)能與樂百氏的資本亂局
昔日行業(yè)標(biāo)桿，今日每況愈下
廣東樂百氏集團(tuán)是聞名全國的大型食品飲料企業(yè)。宏觀地位上，它是中國飲料工業(yè)十強(qiáng)企業(yè)之一，中山市工業(yè)十五強(qiáng)企業(yè)之首，產(chǎn)品商標(biāo)“樂百氏”是中國食品飲料行業(yè)為數(shù)不多的經(jīng)國家商標(biāo)局認(rèn)定的“馳名商標(biāo)”。中觀看產(chǎn)品，樂百氏以保健品、乳制品、飲料為發(fā)展方向，先后推出了樂百氏乳酸奶(包括樂百氏奶、AD鈣奶、健康快車AD鈣＋雙歧因子奶飲料等)、牛奶(包括樂百氏純牛奶、甜牛奶、朱古力奶、草莓奶、高鈣牛奶、學(xué)生牛奶等)、飲用水(包括樂百氏純凈水、礦泉水、薄荷水等)、茶飲料(包括樂百氏檸檬茶、烏龍茶、茉莉花茶等)、果凍布丁等五大系列的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，暢銷全國，屢獲殊榮，其中“樂百氏”奶連續(xù)六年(93-98)市場占有率全國第一，樂百氏純凈水自97年推出后連續(xù)兩年(97-98)市場占有率全國第二。相比89年創(chuàng)業(yè)時(shí)，樂百氏集團(tuán)發(fā)展迅猛，產(chǎn)、銷、利稅連年翻番，十年間產(chǎn)銷和利稅均增長了五百多倍，成為生產(chǎn)五大系列優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、掌握覆蓋全國城鄉(xiāng)的市場網(wǎng)絡(luò)、擁有知名度極高的馳名商標(biāo)、云集來自五湖四海的精英人才的現(xiàn)代化大型企業(yè)。
2000年3月，達(dá)能一舉收購樂百氏92％的股權(quán)，成為其最大的股東，此后經(jīng)年，這個(gè)曾經(jīng)與娃哈哈一起爭雄的著名瓶裝水生產(chǎn)商漸無可聞，這個(gè)曾經(jīng)擁有著樂百氏純凈水和AD鈣奶乳飲料等全國知名大品牌行業(yè)領(lǐng)頭羊一蹶不振。2005財(cái)年，樂百氏虧損達(dá)1．57億元，2006年上半年頹勢依舊。樂百氏品牌旗下的各個(gè)子品牌市場不斷萎縮。
樂百氏瓶裝水曾是樂百氏的主打產(chǎn)品，在1996~1999年的快速成長期，銷量一度在中國市場達(dá)到30%的份額，占有率第一。
市場份額僅為5%，被競爭對手娃哈哈和農(nóng)夫山泉遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在身后。樂百氏瓶裝水的產(chǎn)品線也在收縮，撤銷了薄荷水和礦物質(zhì)
樂百氏桶裝水
桶裝水是1999年樂百氏集團(tuán)花了2200萬元啟動(dòng)的一個(gè)項(xiàng)目。僅2002年上半年，利潤就達(dá)到4600萬元，摘取“全國桶裝水市場銷售”的桂冠。
達(dá)能收購樂百氏不久，原樂百氏總裁何伯權(quán)等5位創(chuàng)業(yè)者集體辭職。何伯權(quán)之后，樂百氏總裁人選頻頻變動(dòng)。先是由達(dá)能中國總裁秦鵬兼任，到2003年3月由香港籍職業(yè)經(jīng)理人張有基出任，2005年9月，張有基因經(jīng)營不善被免職，又由秦鵬兼任。到2006年3月，秦鵬的工作重心重新轉(zhuǎn)移到達(dá)能中國的戰(zhàn)略和并購方面，由林天立主持工作。林也是香港籍職業(yè)經(jīng)理人，在張有基出局后擔(dān)任樂百氏副總裁.
2006年9月1日法國人杜汶杰正式接管成為樂百氏總裁，他正式的身份是達(dá)能中國區(qū)飲料總裁，樂百氏是其負(fù)責(zé)的眾多中國飲料業(yè)務(wù)之一。很快大規(guī)模裁員拉開帷幕，僅華北市場部，原本10人的隊(duì)伍有7人被遣散，包括2名財(cái)務(wù)人員。大區(qū)的財(cái)權(quán)也被總部收回，華北區(qū)銷售總監(jiān)王磊也被迫在2006年10月離職，剩下的3名員工并入樂百氏北京分公司。華東區(qū)銷售總監(jiān)胡中病休了。東北區(qū)銷售總監(jiān)劉志明被調(diào)離……據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)顯示，當(dāng)時(shí)在這場被達(dá)能稱之為“架構(gòu)調(diào)整”的風(fēng)波中，樂百氏近30％的銷售人員被裁掉，其中，在大區(qū)和分公司的中高層管理者中，老樂百氏人的比例從過去的70％銳減到20％；在工廠方面，裁員的幅度甚至高達(dá)40％，以供應(yīng)華北和東北市場貨源的唐山工廠為例，原本的2000多人剩下800多人。
三.分析
樂百氏的一蹶不振，達(dá)能難脫干系，其間又以達(dá)能并購后文化漠視為罪魁。
1．“拿來主義”與懷疑主義—制度文化沖突
達(dá)能收購樂百氏的初衷是希望通過樂百氏的渠道，搭建一個(gè)屬于達(dá)能的銷售平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)不僅銷售樂百氏的產(chǎn)品，同時(shí)也銷售達(dá)能的其他產(chǎn)品，包括益力、怡寶、梅林正廣和。與此同時(shí)，達(dá)能又總是在信任與不信任原創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)間游移，對何伯權(quán)等創(chuàng)業(yè)元老心存戒備。達(dá)能不曾或不曾重視調(diào)研和保留樂百氏成功的真正優(yōu)勢，想當(dāng)然地將樂百氏被達(dá)能收購前的直線職能制架構(gòu)，即按產(chǎn)、供、銷劃分，全國各地分公司負(fù)責(zé)銷售；改為產(chǎn)品事業(yè)部制，將權(quán)力分配給成1個(gè)總裁和14個(gè)總經(jīng)理，從而分化何伯權(quán)等5位創(chuàng)業(yè)元老的“5人會(huì)議”權(quán)力影響。此后采用區(qū)域事業(yè)部架構(gòu)，市場按地域劃分為5大塊：華東、華北、東北、西南、中南(華中和華南)，使每一個(gè)事業(yè)部都變成一個(gè)“小樂百氏”，均有一套自己的生產(chǎn)和銷售獨(dú)立體系。
事實(shí)證明，達(dá)能制度下，樂百氏的渠道不是在強(qiáng)化，而是在被摧毀。企業(yè)內(nèi)各自為戰(zhàn)，各品類業(yè)務(wù)仿佛孤軍作戰(zhàn)，大家都考慮自己的產(chǎn)品怎么做而沒有互動(dòng)交流。比如在脈動(dòng)銷售好的時(shí)候，樂百氏的其他員工感覺與己無關(guān)。與此同時(shí)，樂百氏這一品牌被不斷弱化。比如脈動(dòng)的產(chǎn)品推廣，幾乎不提樂百氏，背后的樂百氏有意無意中被淡化了。脈動(dòng)飲料的包裝瓶上消費(fèi)者甚至看不出脈動(dòng)與樂百氏的關(guān)系，‘樂百氏’的字樣在包裝瓶的右上角，很不明顯。
果不出其然，2006年9月的架構(gòu)調(diào)整徹底宣告了達(dá)能欲將樂百氏變成自己銷售平臺(tái)構(gòu)想的失敗：東北大區(qū)被撤銷。華東、華北、西南、中南大區(qū)雖然名字未變，但劃分的依據(jù)，不再是區(qū)域地理概念，而是產(chǎn)品銷售情況。
2．價(jià)值觀沖突
被達(dá)能控股92%的樂百氏失去了自己的控制權(quán)與經(jīng)營權(quán)。達(dá)能既不懂中國市場，也不懂中方員工。在老樂百氏時(shí)代，創(chuàng)業(yè)家何伯權(quán)身上體現(xiàn)出廣東民營企業(yè)家實(shí)干家的個(gè)人風(fēng)格，其骨干也受耳濡目染，企業(yè)上下,“創(chuàng)業(yè)”、“建渠道“、“搶市場”，是大家一致認(rèn)同的工作氛圍。當(dāng)時(shí)銷售一線與后方?jīng)Q策溝通隨意，形式多樣，除了開會(huì)，打牌、唱歌都可以，齊心合理做市場。老樂百氏人最熟悉樂百氏理念，把公司當(dāng)成自己的事業(yè)在做，有忠誠度。剛進(jìn)來時(shí)，哪怕工資只有600元，也能拿出200元打車，跑業(yè)務(wù)。職業(yè)經(jīng)理人則更傾向于對結(jié)果的考核，而對過程并不太關(guān)注，讓老樂百氏人感情上難以接受、最終造成溝通困難。現(xiàn)在的員工哪怕收入3000元，如果公司不報(bào)銷，也不會(huì)自己貼上哪怕10元錢的交通費(fèi)。并且如今主管的收入越來越高，總經(jīng)理300萬元年薪，大區(qū)經(jīng)理20多萬元年薪，銷售人員的收入越來越低，基本月工資只能在1000~1500元之間。一位已經(jīng)離職、目前仍與達(dá)能中國存在合作關(guān)系的原樂百氏銷售高層如此評價(jià)新舊兩任樂百氏總經(jīng)理。這位昔日的銷售高層認(rèn)為，“樂百氏敗在新舊管理模式的風(fēng)格差異，以及新班子與銷售團(tuán)隊(duì)的文化差異。”從一家土生土長的民營企業(yè)到跨國公司子公司的轉(zhuǎn)變，創(chuàng)業(yè)激情的喪失以及隨之而來的標(biāo)準(zhǔn)化管理模式，使得老樂百氏人再也找不到以前“做事”的感覺，不同理念加上不同的表達(dá)方式，使得矛盾不斷累積。達(dá)能甚至曾把深圳益力與樂百氏純凈水進(jìn)行整合，結(jié)果市場失控。
3．物質(zhì)文化沖突
企業(yè)物質(zhì)文化往往以實(shí)物形式體現(xiàn)，如企業(yè)產(chǎn)品、廣告和包裝等，企業(yè)并購后要重新進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，制定新的產(chǎn)品策略、促銷策略等，從而引起新舊物質(zhì)文化的沖突。
公司管理層將業(yè)績下滑的責(zé)任歸咎于銷售不力。而銷售人員則認(rèn)為香港人和英國人根本不了解中國內(nèi)地市場，公司管理混亂——既無市場方向，又缺市場策略。市場部在各大區(qū)都沒有常駐的機(jī)構(gòu)。原來何伯權(quán)是企業(yè)主的身份，親自和客戶談，和渠道談，現(xiàn)在市場部都是‘職業(yè)經(jīng)理人’，只懂?dāng)?shù)據(jù)，被廣告公司牽著走。市場推廣和新品上市等方面，達(dá)能的行事風(fēng)格固執(zhí)、強(qiáng)勢。近年樂百氏走馬燈式推出的新品v飆、清藍(lán)、動(dòng)動(dòng)茶、營養(yǎng)酷、澤心堂等，通常在上市三四個(gè)月后，產(chǎn)品就被市場部判了“死刑”，但是銷售人員說，新品都是需要培育期的，有些被判“死刑”的產(chǎn)品，再堅(jiān)持一段時(shí)間，就要被消費(fèi)者接受了。
另外，達(dá)能在樂百氏發(fā)展速度上有很大分歧。老樂百氏人認(rèn)為，中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度比國外快，需要重點(diǎn)搶奪市場空間，提高市場占有率，這樣不僅日后獲利可觀，也是民族企業(yè)的長遠(yuǎn)打算；但是，達(dá)能追求的是每年的收益，不惜消減成本，收縮編制。樂百氏早由過去的創(chuàng)業(yè)心態(tài)，變成了各種不同利益角逐的場所。
四.啟示
中外企業(yè)文化的巨大差異，對跨國公司對于中國企業(yè)的并購造成巨大的影響，因而跨國公司并購中國企業(yè)后必須進(jìn)行適當(dāng)?shù)奈幕诤稀Ｆ髽I(yè)文化不是一層不變的，并購操作可以在較短的時(shí)間內(nèi)完成，但文化的融合，和員工對新文化的適應(yīng)卻將是一個(gè)長期的過程。這個(gè)適應(yīng)過程的成敗很大程度上決定了并購后企業(yè)發(fā)展的暢阻。建議文化融合步驟如下：
1．并購決策理性化
“并還是不并，這是個(gè)問題。”在并購的可行性分析中，既要注重投資回報(bào)、規(guī)模適度、行業(yè)協(xié)同，也要注重文化決策層面。該不該并，如何操作，并購后如何協(xié)同都是要考量規(guī)劃的。
2．考察雙方企業(yè)文化和價(jià)值觀
并購前，雙方應(yīng)采用結(jié)構(gòu)性、系統(tǒng)性的評估方法，對對方企業(yè)的文化進(jìn)行調(diào)查分析評估，對并購后雙方企業(yè)文化的融合情況進(jìn)行判斷，探求目標(biāo)企業(yè)組織文化的性質(zhì)。如果最終確定雙方企業(yè)位于文化沖突型區(qū)域內(nèi)，應(yīng)放棄，而如果位于文化摩擦型或文化模糊型區(qū)域內(nèi)，則應(yīng)在融合過程中高度關(guān)注文化因素。作為是否進(jìn)行并購的決策要素。這樣有利于避免并購決策的盲目性，降低并購的風(fēng)險(xiǎn)。
3．制訂文化融合方案
在對企業(yè)組織文化類型科學(xué)認(rèn)識(shí)與分析判斷基礎(chǔ)上，應(yīng)確定企業(yè)文化融合方案，選擇合理的企業(yè)文化融合模式。這包括企業(yè)價(jià)值觀、經(jīng)營戰(zhàn)略、管理制度、組織結(jié)構(gòu)、組織行為等方面的融合；企業(yè)文化融合的進(jìn)度快慢；對企業(yè)文化融合所作的投資大小；對企業(yè)融合涉及人員的安排進(jìn)行文化培訓(xùn)的方式內(nèi)容等；對文化融合出現(xiàn)不可預(yù)測的突發(fā)事件的處理等等。
4．制定溝通策略
溝通渠道不通暢，如果溝通交流不好，員工的疑問會(huì)轉(zhuǎn)變成焦慮和壓力，影響績效和企業(yè)發(fā)展，所以正確的溝通方式和溝通內(nèi)容至關(guān)重要。制定溝通策略是為了進(jìn)行有效的溝通，以更好化解并購時(shí)產(chǎn)生的文化沖突，消除因并購而給雙方員工帶來的不良清緒。
5．塑造和維護(hù)新的企業(yè)文化
在繼承雙方現(xiàn)有價(jià)值體系中積極文化成分基礎(chǔ)上，根據(jù)并購企業(yè)自身的提點(diǎn)與經(jīng)營環(huán)境，應(yīng)提煉核心理念，塑造新的企業(yè)文化，確定下一步的發(fā)展戰(zhàn)略和具體的設(shè)計(jì)定位。文化融合的評價(jià)與對新文化的進(jìn)行維護(hù)才能減少并購過程中的文化沖突，融合并購雙方的企業(yè)文化，鞏固適應(yīng)企業(yè)成長的新的企業(yè)文化。
6.外資并購與品牌
跨國并購后企業(yè)文化融合中還要特別主意自主品牌價(jià)值的評估和保護(hù)。在外資的并購中，品牌替代作用明顯，造成了自有品牌的大量流失。并購之初，外方往往先充分控制被并購品牌的渠道等優(yōu)勢資源，嫁接自己的品牌，之后或雪藏或聽之任之。當(dāng)自主品牌被強(qiáng)勢資本挾制，自主的喪失、品牌的淪喪多成為難逃的宿命。但品牌不僅僅只是一個(gè)簡單的符號，是國際公認(rèn)的無形資產(chǎn)，可惜支配企業(yè)生命力的品牌在被并購時(shí)往往白送給了外資。國內(nèi)的品牌出售如同一種擁有溢價(jià)能力的凈資產(chǎn)的收購，品牌的無形價(jià)值幾乎被完全忽視。
由此，跨國并購中目標(biāo)企業(yè)的無形資產(chǎn)不容忽視，如商譽(yù)、非專利技術(shù)、企業(yè)資產(chǎn)價(jià)值的增值、企業(yè)人力資源價(jià)值、企業(yè)家價(jià)值等等。
（歡迎與作者交流：友泰咨詢www.cnutc.com，010-58693436,tfg81@163.com）
作者：李微笑 胡全奎 陳琦 來源：中國管理傳播網(wǎng) |
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