經濟全球化時代也是價值快速轉移的時代，需要企業具備前瞻、開放、整合的能力，按照價值轉移趨勢，調整戰略，確立未來生存發展目標。鄧正紅企業軟實力理論強調，企業生存的意義不在利潤而在于價值，只有專注于價值創造的企業，才能獲得持續的盈利。在全球化的價值轉移大趨勢下，考驗企業的不是傳統意義上的由內向外的經營管理能力，而是企業長期積累并能放眼未來的軟實力。
所謂價值轉移，就是某一產業的價值鏈戰略環節隨著產業技術的進步和消費趨勢結構的變化而變化。對企業來說，價值轉移意味著傳統的利潤區域發生變遷，如果不能因變而變，企業固有的利潤源就會逐漸消亡，最終盈利中斷，生存難以為繼。
價值轉移給企業帶來的是戰略性的變化，但并不是每一個企業都能及時把握，迅速跟上。企業生存管理專家、企業未來生存管理思想創立者鄧正紅先生認為，價值轉移趨勢代表企業未來生存發展方向，一個以硬實力為主導，只圖環境生存和基本生存的企業，對于這種潛在的價值趨勢，就如同“溫水中的青蛙”，很難察覺得到，或者漠然置之；而一個以軟實力為主導，矢志追求核心生存的企業，常常是先知先覺先行，并能運籌帷幄，不斷超越自我。價值轉移對基本生存企業來說，是一場潛在的危機，對核心生存企業來說，是一個難得的戰略轉型契機。
鄧正紅強調，企業應對價值轉移的唯一選擇，就是堅持軟實力經營，以不變應萬變。所謂不變，就是堅持價值創造、價值創新的追求不動搖，所謂萬變，就是以市場變化和消費者需求作為價值創造、價值創新的航向標。表面看，軟實力經營與價值轉移的契合點是資源整合，實際上是二者共同的價值方向。
鄧正紅企業軟實力理論指出，企業軟實力的使命定位是資源整合，這個資源整合不同于應對市場競爭的資源整合，它有特定的戰略方向和價值定位，這是企業軟實力“金字塔”內在運作機理決定的。與一般的資源整合相比，軟實力狀態下的資源整合有“頭”有“腳”，所謂“頭”，就是軟實力狀態下的資源整合符合趨勢預見的勢頭，所謂“腳”，就是軟實力狀態下的資源整合有價值創新的落腳點。這一“頭”一“腳”就是軟實力“金字塔”的最底層——趨勢預見和最頂層——價值創新。因此，軟實力狀態下的資源整合不是無端的，也不是懸空的，是按照價值規律的要求運作的。
價值轉移是一種由外向內的增長思路。其根本問題就是要作趨勢的先知，積極主動地應對這種價值的轉移，不斷地進行變革、創新，并在創新中獲得價值成長。而要達到這些要求，只有堅持軟實力經營的企業才能做得到。
傳統的競爭優勢是一種由內向外，主要集中于成本和全面質量管理（TQM）、營銷、客戶服務及研發的戰略思考模式，盡管外部環境分析作為必要的假設，但忽略了企業所在的行業不斷發生“價值轉移”現象或規律，即使對產業競爭結構和內部資源把握得再準，也難以使企業獲得充分的價值和持久的生存優勢。
價值轉移現象早在20世紀20年代就已開始，當時汽車業中的福特公司集中于生產、銷售單一型號的T型車，后來價值從這種垂直一體化經營策略流向了實施多品種、多種價格的經營策略的通用汽車公司。
商業領域的價值轉移則出現得更早，在19世紀90年代，價值從分散的零售商轉向了全國性的分類銷售，如西爾斯公司（Sears）；在20世紀20年代市場價值又轉移連銷商店（西爾斯的經營方式兩次作了改變）；到了30年代，市場價值又從副食百貨連鎖經營轉向倉儲式超級市場，如后來出現的美國的沃爾瑪、法國的家樂福。特別到了近20幾年，在許多行業里，價值轉移的頻率加快，經營的游戲規則隨之變化，從而企業獲得核心能力的戰略環節發生了變化。
計算機行業是價值轉移最典型的例子。計算機行業起源于硬件，在硬件市場上，經歷了從主機（大型機）到微型計算機再到個人計算機的價值轉移。目前從整個行業來看，其競爭的重點逐漸從硬件轉移到軟件方面。
計算機行業的價值轉移對該行業企業產生兩個作用：一是引起行業價值的再分配使競爭優勢在不同企業間發生和轉移。從1984年到1994年IBM和DEC硬件公司共損失了550億美元的市場價值。與此同時，微軟公司（Microsoft），英特爾公司（Intel），艾迪生公司（EDS）及網威公司（Novell）的市場價值都增加了800億美元。二是隨著行業價值鏈的戰略轉移，引起了企業組織結構、流程及事業結構的變革。如IBM從1994年起進行了大規模的重組，1995年收購了著名的軟件公司Lotus，使之從原來的硬件供應商變成集硬件和軟件一體的系統集成公司，重新獲得了競爭地位。
總之，近些年出現的制造業的服務化、硬件的軟件化都是產業的價值轉移規律的驅使。一個企業要想建立核心能力、保持持久的生存優勢，就必須時刻跟蹤和分析本產業的價值轉移，已重新確立自身的戰略。
應對價值轉移，企業必須走V生存模式之路。鄧正紅企業未來生存管理思想關于V生存模式有十二項基本假設：
1.人是組成企業的基本細胞，正立的“人”靠健全的四肢支撐，倒立的“人”即V形靠智慧的頭腦支撐。
2.傳統企業的生存模式是正步走，四平八穩，亦步亦趨，四肢支撐大腦，重心在外，力量分散，靠體力生存，固化遲鈍，反應緩慢，以外延式生存為主，注重穩定性、現實性，特點是以不變應變；未來企業的生存模式是倒立走，眼觀六路，耳聽八方，大腦指揮四肢，重心在內，力量收斂，靠智慧生存，突出創造性、前瞻性，靈活機動，反應迅捷，以內涵式生存為主，特點是以變應變。
3.傳統企業以基本生存為目標，追求利潤最大化；未來企業以核心生存為目標，追求價值最大化。
4.傳統企業經營是靜態型的，集中于對“點”的經營，企業發展是間斷性的，屬于戰術經營；未來企業經營是動態型的，集中于對“線”的經營，企業發展是持續性的，屬于戰略經營。
5.傳統企業因為頭腦在外、在上，而且不是發揮主要作用的，力量和資源分散，所以企業發展的空間是有限的；未來企業因為頭腦在內、在下，是企業的神經中樞，力量和資源集中，所以企業發展的空間是無限的。
6.傳統企業經營思維傾向于正向思維、習慣性思維、封閉式思維，未來企業經營思維傾向于逆向思維、開放式思維、跳躍式思維、輻散思維和收斂性思維。
7.傳統企業缺乏神經中樞處理系統，未來企業具有完整的神經中樞處理系統。
8.傳統企業排斥外來文化，或者對異類文化的吸收消化性不強，未來企業對外來優秀文化能夠做到兼收并蓄，融為一體。
9.傳統企業與外界的關系是孤立的，很容易與對手形成利益沖突；未來企業與外界的關系是相互依存的，能夠做到利益共享，雙贏或者多贏。
10.傳統企業的組織形式復雜而龐大，管理層級多，管理效率低；未來企業的組織形式簡單而精干，管理層級少，管理效率高。
11.傳統企業遠離市場，接收和處理信息慢；未來企業貼近市場，接收和處理信息快。
12.傳統企業核心理念比較模糊，未來企業具有自己明確的核心理念。
為什么命名為“V”生存模式，鄧正紅先生對其內涵進行了如下闡釋：
“V”是英文Value（價值）、Victory（勝利）的第一個字母，由此導出V生存模式的核心理念：生存在于價值，堅持就是勝利。
“V”是漢字倒立“人”的形狀，意思做人要正立，生存要倒立。所謂倒立，其實是一種超常規思維，如對市場要有超越一般的判斷，要有危機感，要有超前意識，要有創造性。
“V”的底部是兩條射線的交叉點，兩條射線代表無邊無際的空間，交叉點代表企業對外界信息的神經處理中樞，射線表明企業是一個開放、與大環境融為一體的系統。也可以理解為企業經營管理決策的軌跡，即從一條射線獲得外界信息，通過交叉點的消化處理，形成決策，又通過另一條射線輻散出去。
“V”形表明企業的重心在內、在下，整體態勢表現出企業穩健經營的風格。
價值轉移是由外而內的戰略轉型，其本質與鄧正紅企業未來生存管理思想V生存模式的要求是一致的，由企業未來生存管理思想誕生的鄧正紅企業軟實力理論也強調“兩頭”在外，即趨勢預見和價值創新，因此，軟實力經營是企業應對價值轉移的最佳選擇。
實際上，傳統的由內而外的硬實力經營，由于注重企業內部的資源配置方式、成本與質量、研發和營銷等內部管理行為，但忽視對企業所處產業演化規律的監測和研究，即使內部管理行為和結果再優秀也難以在競爭中獲得收益。
一個最典型的例證是我國的大連華錄集團試圖在錄放機產品獲取絕對競爭優勢的戰略決策過程。該集團在20世紀90年代中葉引進日本松下技術，投資近30億元人民幣，生產當時世界上性能最好、功能最全的錄放機及其配件。但沒等新產品下線，音像產業相繼研制推出兩種對錄放機具有很強替代的創新產品：VCD和DVD。這使得華錄集團投資嚴重受損，不得不改造生產線，又支付了大量置換成本。華錄的失誤與其制定競爭戰略的傳統思考模式分不開：以雄厚的資本為支撐，專注于技術和產品質量，而忽視了音像產業價值轉移演進趨勢——從錄放機到VCD和DVD。
價值轉移引起行業價值的再分配使競爭優勢在不同企業間發生和轉移，價值轉移使企業規模和市場份額不再如以往那樣能提供獲利能力與價值保護，競爭優勢獲取的游戲規則發生了變化。
IBM自1995年從傳統的計算機硬件供應商進入軟件領域、GE公司從制造業向服務業的轉移，都是適應產業價值轉移規律的結果。在這一前提下，這兩家著名的公司對競爭優勢的戰略進行了重新的思考和定位。目前，服務性收入均占到各自年收入的50%以上。如果IBM不作這一調整，很難在幾年的時間使其重振并延續輝煌，因為計算機產業價值在從硬件向軟件轉移。
因此，研究和培育企業的競爭優勢必須首先研究產業的價值轉移規律，否則即使對產業競爭結構和內部資源把握得再準，也難以使企業獲得充分的價值和持久的競爭優勢，也就是企業將陷入“在衰退的行業爭第一”的悖論。如前所述，大連華錄集團在建立自身的錄放機競爭優勢過程中，便忽略了音像產業價值轉移的規律，結果為其日后的發展留下了很大的陷阱。
應對價值轉移，關鍵是要超越自我、超越競爭。傳統的競爭思考模式忽略了企業應該采取怎樣的取向進行競爭。換言之，企業在分析企業所處行業的價值轉移規律后，接著就應該確立價值取向。所謂價值取向，是指采取“同質化”還是“差異化”，這兩種價值取向會帶來不同的競爭結果。
同質化競爭的理念是比競爭對手做得更好，如成本更低、質量更好、服務更優等等。根據這種取向制定的戰略，其著眼點建立在營運效率提高的基礎上，競爭優勢的培育集中在作業的運營體系上，以提高生產率和產品質量，降低成本，進而提高管理績效和競爭優勢。這種模式注重基礎管理，通常通過全面質量管理、流程再造、及時管理、零庫存管理、組織結構調整、管理優化和管理變革等方式來實現競爭戰略目標。這種競爭取向類似于波特所提出的營運效率競爭，它可以在一定時期內使企業獲得優勢，但不能持續。因為運營環節的管理是最容易模仿和學習的，競爭對手很快就會趕上來，如日本企業就屬于這種模型，結果其競爭優勢只保持了10年左右。因此，同質化競爭是企業獲得競爭優勢的必要條件，但它不能持續保持企業在營運和管理上的差異化，隨著競爭者的學習、模仿和創新，會使營運管理方式趨同，形成“競爭合流（CompetitiveConvergence）”，差異消失，從而競爭優勢及由此獲得高績效隨之消失。
同質化競爭是同競爭者在同樣的業務平臺或運營環節上，開展競爭，比競爭者做得更好，實質是與競爭對手朝同一個方向競爭。而差異化競爭正好相反，不與競爭對手朝同一個方向競爭，是和自己競爭，朝差異化方向發展，建立自己獨特、持久的優勢，所遵循的理念是與競爭對手不同，即“超越競爭”的理念。
“超越競爭”的戰略著眼于建立企業運營和管理的獨特性和差異性，能夠使企業保持持久的生存優勢。如Dell公司的獨特管理模式，即使康柏公司想模仿但也事與愿違。世界商業史上最成功地采取差異化戰略之一的公司是佳能公司，使它成功地進入了復印機市場并保持了持久的競爭優勢。施樂公司是復印機的先驅，佳能公司在進入之前，充分地分析了施樂的商業模式：大型復印機、客戶群是大公司、銷售方式是直銷。佳能公司確立了正好與施樂相反的差異化戰略：小型復印機、個人和小公司、分銷，結果成功地進入了這個市場。而同時在財力上遠比佳能雄厚的IBM和科達公司，卻退出了復印機市場，原因在于兩家公司競爭取向與施樂公司完全一樣。
作者：鄧正紅 來源：中國管理傳播網 |
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