誤區一：戰略與“賭博”
記者：由于未來的不確定性，戰略在某種程度上帶有一定的賭博性。華為孤注一擲地“下注”于研發，華為成功了，但是現實中更多的企業卻遭遇了困境，比如TCL的國際化、夏新的3G手機。當然，導致成功或失敗的原因錯綜復雜，但從戰略角度講，企業在具備什么條件后才能放手一搏，如何才能將戰略的風險降到比較低的水準，如何讓企業有更大的掌控力。
徐飛：中國很多企業，尤其是一些民營企業，在戰略規劃上常常表現為“有戰無略”。這一方面是由于中國的企業成長的時間比較短，缺乏相關的經驗；但更多的原因出卻在對戰略管理的認識不夠或錯誤認知。
由于沒有對未來的競爭形勢與發展趨勢作充分的研究，導致很多中國企業在做戰略選擇時，要么是縮手縮腳，不敢做任何的投入，不敢去把握一些重要的機會；要么是孤注一擲，逞匹夫之勇，將戰略選擇變成一場豪賭。戰略規劃是建立在對未來趨勢的深刻洞悉、對目標消費者偏好的精準把握，以及對企業自身能力的清晰認知的基礎之上。戰略是對未來的謀劃，是把不確定的東西加以確定，風險在所難免。但是，為數不少的企業，由于初期的成功以及后來不斷取得的一些成功，一方面造成了對自身能力的過分自信；另一方面，表現為對顯在或潛在風險的漠視與傲慢。
實際上，企業在做戰略規劃時最大的風險是沒有意識到風險，或者是對風險缺乏足夠的研判。就問題所提到的TCL而言，TCL國際化戰略遭遇挫折的一個重要原因，在于在選擇施奈德公司作為并購對象之前,對潛在風險的評估不充分。
首先，從現在來看，TCL并沒有搞清并購施奈德要獲得什么，也就是說TCL購并的目的不清晰，是品牌？是相關的技術？還是它在歐洲、北美乃至全球的營銷渠道？戰略目標的不清晰一定會帶來很多的問題。
其次，TCL想要獲得的，施奈德是否真的擁有？有沒有一些虛假的成份？最糟糕的情況是什么？如果最糟糕的情況發生，企業有沒有足夠的承受力或者應對力。對這些風險事項作審慎的分析，對并購的成功至關重要。
第三，TCL對購并以后如何應對雙方的文化沖突風險缺乏足夠的準備，包括兩個企業之間的文化沖突，東西方的文化沖突。中國企業提倡吃苦耐勞、奉獻、過緊日子、使命感、緊迫感，而在西方則不盡相同甚至完全行不通，對歐洲工會強大的談判力量也考量甚少。TCL對哪些文化理念應該堅持，哪些理念需要遷就對方，哪些問題需要變通處理等需要做足夠的因應，勝算才會比較高。否則的話，出現困境就不足為怪。
從戰略的角度來看，企業具備什么條件才能放手一搏？其關鍵是風險意識和對風險的認識。風險高并不可怕，怕的是沒有認清風險的本質。風險高，高在什么哪里？是演化過程當中的還是在博弈互動產生的？有沒有能力去駕馭？當企業對風險有足夠的認知和駕馭能力時，哪怕風險很高也值得一搏。道理很簡單，高風險往往和高回報聯系在一起。
誤區二：戰略與機會
記者：從“機會導向”向“戰略導向”轉變一直是很多專家的呼吁，但是，在中國市場的一些領域明顯存在著巨大的機會，比如，房地產業、金融業等，因此一些企業將進入這樣的行業視為企業新的增長點，一些企業則更多地將進入這樣的行業作為企業目前主業的現金流支撐。對于機會的誘惑，企業這樣的選擇是對是錯？
徐飛：中國企業是在充滿機會的環境下成長起來的，所以機會主義傾向比較嚴重。但是我認為，從機會導向轉向戰略導向，是中國企業邁向乃至成為世界級企業必須超越的一個檻。
所謂戰略，就是有選擇性地追求卓越。戰略不僅意味著企業選擇做什么，更意味著選擇不做什么。在很多種情況下，“不做什么”比“做什么”更重要，更尖銳，更本質。時至今日，隨著改革開放的深度推進，早期的市場空白幾近填滿，但即便如此，中國目前的市場機會還是相當多。只不過現在的機會不再是一望而知的“淺表機會”，而是“深度機會”或“戰略機會”，需要慧眼和洞察力。整個中國仍處在一個高速發展階段，二十一世紀的頭二十年，是中國企業千載難逢的戰略機遇期。面對種種的機會企業該怎么辦？“弱水三千，只取一瓢”。什么都想做，最后可能什么都做不好；“無所不能，則無所不寡”。
所謂戰略導向，指的是企業面對一個機會時，要從“可做、想做、能做”這三維度去選擇與把握。具體而言，首先是分析外部環境是否存在機會，允許你可做什么；其次，明確企業的訴求和使命，想明白究竟想做什么；第三，擁有的資源稟賦可以支撐企業能做什么。這三件事情弄清楚后，“該做”什么就昭然若揭，而戰略正是回答“該做”什么。
現在很多上市公司根本沒有把主要精力放在主業上確是一個不爭的事實。有些企業一見有機會（如一度暴利的房地產、牛氣沖天的資本市場等），就拋開主業追逐機會，可能也真的賺得盆滿缽滿，但我覺得這非常危險。企業是否問過自己，掙慣了快錢、熱錢、容易到手的錢后，還有多少心思來賺那些慢錢、冷錢、利潤率低的錢呢？
這里，我特別提供一個每每讓我很感慨的案例供中國的企業家思考。明基公司是第一家入主蘇州工業園區的臺資企業。因為是第一家，當時政府給了明基很多諸如土地、稅收等方面的優惠政策，廠區地理位置得天獨厚且面積很大。到了上個世紀90年代末本世紀初，整個長三角地區的房地產業得到飛速發展，房地產價格已經翻了好幾番。在此背景下，明基的眾多高管都強烈建議公司進入房地產業。平心而論，這樣的想法無可厚非，因為明基所在的制造行業利潤率不到10%，而房地產開發的利潤則可能高至300％、500％。然而，難能可貴的是，明基的CEO力排眾議，固守主業堅決不做房地產。他說了一句擲地有聲的話：“掙了這種快錢、熱錢和厚利后，企業就沒有心思做薄利的制造業了，我們會迷失自己，我們既有的武功就將廢掉”。這種理念和經營哲學，非常值得我們當下的中國企業好好體會。
誤區三：同質與差異
記者：同質化競爭是中國市場目前很多行業一個基本的特征，其中一個重要表現是企業之間的戰略趨同。從理論上講，企業之間的戰略選擇為什么會趨同？戰略趨同了，戰略的價值體現在什么地方？
徐飛：為什么今天中國企業會出現戰略同質的現象呢？主要原因是企業缺乏獨立思考和創新力，一味模仿和扎堆。戰略趨同的必然結果是產品同質化，產品同質化必然導致價格戰。
好的戰略追求卓爾不群，就是要做到“人無我有，人有我新，人新我精，人精我廉，人廉我轉”，差異化是戰略的精髓。在同一個市場中，是選擇做高端的名氣，中端的財氣，還是低端的人氣，還是兼而有之？只要對細分市場進行深入分析、對消費者偏好進行精準探究，一定會發現許多差異化的路徑。
很多企業認為，一個行業競爭致勝的關鍵因素以及競爭規則都是客觀存在的，因此，企業的戰略同質不可避免，這實在是一個極大的誤區。實際上，差異化的可能性永遠存在，企業可以在價值鏈的任何一個環節實現差異化。從采購到設計，從研發到生產，從市場到銷售，從貨幣回籠到售后服務，從外包裝感知到品牌塑造，任何一個環節，都可以創造出差異化。即便企業都采用低成本戰略，實現的路徑也可以各不相同：你采用OEM外包來實現，我通過流程再造來達成；你通過精益化生產來實現，我依托供應鏈管理來達成，如此等等，不一而足。
舉個例子，IBM的大型機曾經是最暢銷的，大家可能想不到，IBM其實并不是依靠技術優勢，而是勝在銷售環節的差異化上。當時，IBM大型機的技術同競爭對手相差無幾，難分伯仲，而大型機價格十分昂貴，很多用戶只能望機興嘆，如何銷售成為大型機廠家面臨的共同問題。在用戶難以一次性付清款項的情況下，IBM創造性地采用了租賃方式，變一次支付為分期付款，以租帶售，以租賃促售。從這個案例我們可以看出，差異化并不總是表現為最終的產品或服務，它可以體現在方方面面，差異化的機會和空間始終存在。
戰略的價值就在于創造獨特性。獨特性未必一定要宏大、彰顯，現實中它更多地表現在細節和細微之處。這里和大家分享一個“1％＝100％”的原理，該原理意指廠商1％的差異化可實現100％的銷售。何以可能？其實，很多產品都大同小異，99％的“大同”將相互抵消，起作用的是1％的“小異”。相對于競爭對手而言，價格低一點點，服務好一點點，技術領先一點點，正是這些一點點，打動了消費者并最終使他們購買了自己的產品而不是競爭對手的產品。
誤區四：戰略機制與企業家直覺
記者：在目前階段，中國企業制定戰略時大多數還是依賴于企業家的直覺，而缺乏有效的戰略決策機制。應該承認企業家的直覺是企業最為寶貴的戰略資源之一，但是在新的競爭環境下，單純依靠企業家的直覺來制定企業戰略風險越來越大了，該如何將將企業家的直覺與戰略機制有效結合？
徐飛：在工業化時代，戰略的邊界條件和初始條件是可控的，企業的資源稟賦和產業格局是可以預見的，變量之間的因果關系和因果鏈也是確定的。那時，戰略管理的使命和主要任務就是做優化工作，即在一切既定的條件下，如何以最低的成本、最短的時間、最高的效率、最優的流程，實現最高的產出和最優的利潤。當下的經營環境越來越動蕩，信息不完全、環境不確定、博弈非均衡、力量非對稱、競爭非常態、策略非典型、發展非線性的格局不斷強化，現在的戰略管理過程不再是一個可預見的、可控的、結構化程序化的過程，而是帶有鮮明的偶然性、隨機性和不確定性，從而，直覺、試錯、應急、學習、自組織和自適應，成為戰略管理的應有之義。
歷史有時會驚人地重現，更恰當的說法是，歷史會螺旋式地前進。在泰勒的科學管理時代之前，企業家是靠經驗和直覺打理企業。當歷史進入二十一世紀，企業家的直覺力、洞察力、悟性、潛意識又重新煥發光芒，從被科學至上、理性至上、邏輯至上而邊緣化的狀況，重新回歸到不可或缺的顯在地位，并將在戰略管理中日益顯示其重要性。之所以如此，是因為在新的商業環境下，戰略管理的難度變得非常巨大，戰略的本質已演變為對不確定性的駕馭；企業家能力的高低，很大程度上取決于對不確定性或者對變革的管理。在這種情況下，舍直覺其誰？直覺的偉大在于，常撇開細節枝節、過程、表象和繁復的因果鏈，直指問題的本質和核心。
直覺從何而來？首先，直覺來自遺傳和基因，必須承認企業家的天分、悟性、慧根是有差異的。這就是為什么有些企業家可以成為教父級的企業家，而大多數盡管很努力，卻難以達到同樣的成就；第二，直覺來自經驗和經歷。經歷是一筆寶貴的財富，經歷過、見識過，對某些事情就會有特別的感覺，就像老中醫一樣，看的病人越多，經驗越豐富，駕馭病的能力就越強；第三，直覺來自理性和知識。直覺不是想當然，不是一望而知，長期的關注與思考、多學科的涵養，是靈感、頓悟的來源基礎之一。這三個方面，缺一不可，三位一體。
戰略究竟是如何制定出來的？很多人會認為，戰略是通過市場調研和可行性分析，結合公司的愿景，再經過結構化、程序化的過程而產生的。其實不然！真正的戰略決策過程是“直覺”加“求證”的過程。企業家（包括高管）首先對所謂的戰略有些直覺的想法，有時比較清晰，但更多的情形是朦朧而混沌；這些直覺的想法是否正確，還有待求證。求證的結果大致有三種：一是市場分析與調研強化了企業家的直覺，證實直覺是正確的可行的；二是直覺中某些想法被修正，一些模糊的問題變得清晰明了；第三種情況是，支撐材料和理性分析證明直覺是錯覺，既有的想法被顛覆。對卓越的企業家而言，第一、第二種情況的比例會較高。
上述“求證”的過程，實際上是理性研判的過程。所以，好的戰略應該是“直覺”加“理性”。值得特別指出的是，現在過分強調理性，而忽視直覺。過去近30年來，人們逐漸接受了這樣的觀點，戰略是一個邏輯化的分析問題，只涉及人的左腦部分。固然，戰略決策離不開理性和知性，離不開事實與數據，但戰略決策者要始終注意保持決策直覺與決策質感，注重激活右腦，強調科學性與藝術性的結合，理性與感性的結合，悟性和靈性的張揚。許多決策者在做戰略決策時，緊盯數字和市場調研報告，迷信量化模型。殊不知現在信息爆炸、資訊泛濫，且真偽難辨；調研報告中有意無意混雜了大量偽事實的錯誤假設，陷進防不勝防；再則，很多數據彼此矛盾，即便是同樣的數據，也可能得出相反的判斷；此外，模型畢竟是一種抽象和近似，難免有結構性的缺陷。在剔除冗余信息糾正明顯偏差時，直覺扮演了不可或缺的角色，對那些僅憑理性和分析無法解決的問題，直覺尤其能發揮獨到的作用。
需要注意的是，要象防止“理性至上”一樣防止“直覺至上”。如果僅靠直覺，把直覺的作用夸大到無以復加的地步，由此制定的戰略也十分令人堪憂。其實，企業家直覺與理性相輔相成，循環往復，螺旋推進，相得益彰。
誤區五：戰略與執行
記者：很多專家指出，不能有效執行既定戰略是企業戰略失敗最為主要的原因之一，請問，為什么執行上總出問題？還有的專家提出了“戰術決定戰略”的觀點，這與我們通常的理解是不同的，請問這種觀點是否有一定的合理性？
徐飛：執行是近幾年的熱門話題，對戰略與執行的關系上，不論是學界還是產業界，在認識上存在誤區。理解了這些誤區產生的緣由，也就能正確處理執行的問題。
最近幾年，現在很多企業的領導人喜歡慷慨地買一些諸如《細節決定成敗》、《把信送給加西亞》等圖書，送給中層、基層管理者和一線員工，其用意和潛臺詞是顯而易見的：老板很睿智、很英明，戰略做得很好，企業之所以沒有達到預期的績效，是因為下屬執行不到位，把好端端的經給念歪了。事情果真如此嗎？如果企業家總這么想問題，而不從戰略規劃本身去反思，那么這個企業永遠不能真正解決執行的問題。
在很多情況下，從表面上看是執行不力，其實根本的原因卻出在戰略制定本身上。一個好的戰略應該充分考慮執行中可能出現的問題，提前制定相應的對策和預案，對執行過程中可能出現的反應提前加以反應，正所謂“凡事豫則立，不豫則廢；若無遠慮，必有近憂”。
此外，人們通常認為戰略和執行是兩個不同階段，制定戰略在前，執行戰略在后。在多數人看來，一旦精心策劃的戰略進入實施階段，剩下的問題就是執行了。但是在現實中，戰略制定與戰略執行卻是交織在一起的、互動的。
一方面，很多企業的戰略一開始并不表現為一個完整的、系統的方案，可能只是企業家的一個直覺，或僅為搶占市場先機的一種戰術。通常，企業會先做起來，在做的過程中戰術隨之上升為戰略，戰略也逐漸變得清晰明朗。戰略執行和戰略制定，究竟誰前誰后，很難劃分。企業先運籌帷幄，籌劃好了再去執行，這是一種理想態，實踐中不是沒有，但極少。同樣，戰略與戰術，誰是主導誰是從屬，誰因誰果，亦很難界定。實際上，他們互為因果，互相制約、互相推動。從一定意義上講，“戰術決定戰略”是成立的。
另一方面，不管戰略有多么英明正確，多么清晰周全，也不可能具體到所有的細節，總會遇到或有的始料未及的突發情況，總會碰到一些模棱兩可的灰色問題，在實際執行過程中也難免發生一些偏差。因此，戰略制定的工作不可能一蹴而就，一勞永逸，而是沒有盡頭，永無止境，需要不斷地調整和完善。
作者：徐飛，教授、博士、博導，上海交通大學校長助理，安泰經濟與管理學院執行院長，戰略管理研究中心主任，著名戰略學者）
來源：中國管理傳播網 |
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