在這個創新的時代，懂得創新的公司很多，而創新也不是天大的難事，只要稍微用點心就能實現。但是，從公司創新到成為“創新公司”卻不是一件容易的事，需要企業沿著戰略目標持續推進創新，這樣“創新公司”可謂鳳毛麟角。為何？企業生存管理專家、企業未來生存管理思想創立者鄧正紅先生認為，大多數企業的創新只是一種簡單的、孤立的、間接的創新行動，并沒有把創新上升到核心理念層次，沒有把創新轉化企業軟實力，因而這樣的企業缺乏創新永動機，所以不能成為頂尖的“創新公司”。
按照鄧正紅企業軟實力理論，價值創新是企業軟實力的最高形態，經營軟實力的企業經常保持創新活力，軟實力的核心是創新，公司的最高創新目標應該成為“創新公司”。鄧正紅指出，公司創新與成為“創新公司”，有本質區別。一時的創新可能是沖動，持久的創新才是企業軟實力的拉動。
世界變化是連續的，是按照一定規律和軌跡，呈趨勢發展。這個連續變化的趨勢是企業軟實力孕育的基礎。因此，鄧正紅先生將趨勢預見力列為企業軟實力“金字塔”的第一層次。企業創新是戰略和策略的綜合，創新戰略源于經濟發展大趨勢，創新策略來自瞬息萬變的市場需求形勢。不能連續把握大趨勢，就難以實現創新戰略的轉折和銜接，也就難以實現持續創新；不能根據市場形勢隨需應變，就難以實現精確創新，同樣也難以實現持續創新。所以，無論從戰略還是策略的角度，無論大趨勢還是市場形勢，都需要企業以一種持續改進的價值主張去推動不間斷創新。
鄧正紅企業軟實力理論指出，創新在于整合資源，一時的創新成就企業硬實力，唯有不間斷地持續創新方能造就企業軟實力，并在創新理念和創新行動的慣性下，締造企業創新永動機——核心生存力，這才是“創新公司”的本質所在。
眾所周知，IBM是以藍色創新基因著稱的頂尖“創新公司”。且不說它在隨需應變、精確創新方面所實現的連續價值創新，單就大趨勢的把握來看，其被稱為“創新公司”當之無愧。從起步趨勢來看，IBM定位在“商用機器”，隨著科學技術的不斷進步，市場趨勢一次又一次轉折，IBM的創新戰略也在持續改進，相繼走過了“計算機公司”或“服務公司”的創新歷程，甚至不再是“IT公司”，這就是“創新公司”IBM的軟實力經營魅力。據IBM全球企業咨詢服務部中國區戰略變革咨詢負責人徐永華認為，該部門已經推出了針對企業產品和服務創新的解決方案，專門幫助企業實現創新難題。IBM也就成為了在中國首家專門提供創新服務的企業。
鄧正紅認為，大趨勢孕育大商機，把創新大趨勢作為一種業務和商機來把握，沒有經年累月長期的創新軟實力積淀，是無法打開這個智慧生意大門的。IBM注意到，中國的客戶越來越把創新當作第一要務。對此，IBM中國公司的策略就是協助客戶進行創新，成為中國客戶最佳的創新伙伴。為實現這一目標，IBM正從驅動創新的高價值服務、打造支持業務創新的IT基礎架構、充分利用世界級的研究開發資源三方面入手，幫助中國企業和行業客戶通過創新贏得競爭。
鄧正紅企業軟實力理論強調，硬實力只能支撐創新，并不能推動創新，唯有軟實力才是企業創新的不竭動力。即使是具備相當實力的企業，有充足的研發投入也不一定能帶來成功的創新。一組數字表明，從1993年到2004年，獲得美國專利最多的十家企業中，4/5企業的股東回報低于同一時期標準普爾500的指數。創新是一個很復雜的體系，從創新目標、創新整合到創新價值的實現，都需要有針對性的創新規劃和具體方案。首先，它必須能夠驅動企業成長；其次，它應該和商業相結合；再次，創新能夠整合現有技術，而不是技術發明；最后，創新能保證企業和不斷變化的市場同步。產品創新也應該具備這些特征，一個成功的產品創新不是發明了一個新產品，而是這個產品給企業和股東帶來了實際的回報。
“紅雨隨心翻作浪，青山著意化為橋”，企業軟實力的魅力在于能不斷催生企業創意，信手拈來，就可將分散的資源隨“意”整合點化，變成很有價值的產品或服務，滿足市場需求。創新的思路往往來自本行業之外，比如產品創新，很多時候實施之前就已經分出了勝負。毫不夸張地說，一個創新性的產品iPod，幾乎撐起了半個蘋果公司。如果聯系到1996年、1997年，蘋果公司連年虧損13億美元，甚至可以說，iPod拯救了蘋果公司。
企業創新可以有多種形式。創新可以在業務系統的任一維度上發生。例如，家得寶（HomeDepot）圍繞愛自己動手者這一服務不足的顧客細分市場進行創新。再如，捷藍航空公司（JetBlueAirwaysCorp）通過提供更好的客戶體驗（包括衛星直播電視、皮革座椅和穿著時髦的乘務員），在美國國內航空市場取得了成功。
企業創新是系統性的活動。成功的企業創新要求對業務的方方面面考慮周詳。如果沒有良好的營銷渠道，產品再好也注定會失敗，其結果就像新的技術不能為最終用戶提供有價值的應用一樣糟糕。因此，企業進行創新時必須對業務系統的所有維度加以考慮。
“創新公司”除了具備過硬的軟實力，還有獨特的創新系統。因為企業軟實力的作用，可以說，創新無處不在，無所不能。如圍繞產品和服務創新，向顧客提供有價值的產品和服務。以寶潔的佳潔士電動牙刷為例。這款產品是2001年推出的，2002年便成為了全球最熱銷的電動牙刷。簡潔的設計和一次性AA電池的使用，使得這款電動牙刷非常容易使用和攜帶，且價格便宜。
按照構成產品組合或服務組合基礎的通用組件、組裝方法或技術組建創新平臺。平臺創新包括利用“通用性的力量”，即利用模塊化設計來快速地、經濟地提供不同組合的衍生服務。平臺創新已經使得日產汽車公司（NissanMotorCo.）在汽車行業再度取得了大量財富。公司通過對通用的組件進行不同的組合，生產出了具有不同風格、性能和市場定位的汽車，以及運動型多用途車。
制定隨需應變的解決方案，為解決客戶問題而對產品、服務和信息進行的定制化組合。迪爾（DeereCo）通過對一系列產品和服務（包括移動計算機以及基于GPS系統的跟蹤系統和軟件）進行不同組合，來為那些需要改善播種、耕作和收割效率的農民提供端到端的解決方案，這也使得公司可以提升自己的經營效率。
圍繞客戶創新，公司可以發現新的客戶細分市場或未被滿足的（甚至是不明確的）客戶需求。維珍移動美國公司（VirginMobileUSA）通過專注于30歲以下的消費者這一服務不足的顧客細分市場，成功地進入了美國的移動服務市場。為吸引客戶，公司提出了極具吸引力的價值主張：簡化的定價、無合同約束、娛樂功能、時尚手機以及不拘禮俗的維珍品牌。維珍移動美國公司創立于2002年，在此后的3年中，它已經在競爭激烈的移動服務市場吸引了數百萬的用戶。
營銷學中的“魚缸理論”：企業所面對的經營環境好比魚缸，客戶好比魚，企業經營者若想把企業經營好，首先要跳進“魚缸”，與“魚兒”一起游泳，切身了解客戶的感受及其對產品的要求。然后，再跳出“魚缸”，站到一個相對更高更廣的環境中，認真審視和分析客戶的意見，找出他們最本質的需求，從而發現市場機遇，贏得更大市場，獲得更大利潤，創造更多財富。
作者：鄧正紅 來源：中國管理傳播網 |
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