鄧正紅企業(yè)軟實力理論指出，資源整合的大方向管長遠，事關(guān)企業(yè)未來生存，這是戰(zhàn)略方向，而資源整合的小方向管當(dāng)下，事關(guān)企業(yè)環(huán)境生存和基本生存，這是戰(zhàn)術(shù)方向。在企業(yè)未來生存戰(zhàn)略的大前提下，資源整合的小方向重在滿足消費者的個性化需求，有的放矢地實現(xiàn)價值創(chuàng)造與創(chuàng)新。
按照鄧正紅企業(yè)軟實力理論要求，所謂資源整合，謀求的是一種未來式的價值創(chuàng)新，創(chuàng)新是資源整合的靈魂，價值創(chuàng)新是企業(yè)軟實力的最高形態(tài)。一方面，創(chuàng)新是永恒不變的核心理念，另一方面，創(chuàng)新又是千變?nèi)f化，多姿多彩的。創(chuàng)新需要固化，但創(chuàng)新沒有固定模式。
企業(yè)需要軟實力，企業(yè)需要創(chuàng)新，這是無可辯駁的共識。但是，創(chuàng)新有其內(nèi)在的辯證關(guān)系，比如一時的創(chuàng)新和持續(xù)的創(chuàng)新，一事的創(chuàng)新和系統(tǒng)的創(chuàng)新，如何有效把握創(chuàng)新實質(zhì)，需要企業(yè)按照企業(yè)軟實力指引進行資源整合。
企業(yè)生存管理專家、企業(yè)未來生存管理思想創(chuàng)立者鄧正紅先生認為，一時一事的創(chuàng)新實現(xiàn)公司創(chuàng)新，持續(xù)系統(tǒng)的創(chuàng)新成就“創(chuàng)新公司”。一時一事的創(chuàng)新在于滿足顧客價值需求，持續(xù)系統(tǒng)的創(chuàng)新引領(lǐng)企業(yè)未來生存戰(zhàn)略。生動形象地說，一時一事的創(chuàng)新謂之“1度創(chuàng)新”，而持續(xù)系統(tǒng)的創(chuàng)新謂之“360度創(chuàng)新”。
鄧正紅企業(yè)軟實力理論強調(diào)，企業(yè)軟實力狀態(tài)下的資源整合，“三效”合一，資源整合的效能、效率、效用，三者缺一不可。資源整合效能，就是整合符合正確的方向；資源整合效率，就是整合采取正確的方法；資源整合效用，就是整合獲得正確的效果和作用。用“三效”原則看企業(yè)創(chuàng)新，1度創(chuàng)新突出局部和效率，360度創(chuàng)新注重全局和效能。軟實力狀態(tài)下的創(chuàng)新，是1度創(chuàng)新和360度創(chuàng)新的有“效”統(tǒng)一。
隨著產(chǎn)品生命周期的縮短和競爭的加劇，越來越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在創(chuàng)新與保持企業(yè)運營效率之間保持平衡的難度一天比一天大。鄧正紅認為，創(chuàng)新與效率的平衡，實際上是1度創(chuàng)新與360度創(chuàng)新的統(tǒng)一。
1902年成立的3M公司，全稱是明尼蘇達礦務(wù)及制造業(yè)公司。這家依靠砂紙起家的百年老店素以產(chǎn)品種類繁多，銳意創(chuàng)新而著稱于世。成立至今，它開發(fā)生產(chǎn)的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品多達67000多種，服務(wù)于通信、交通、工業(yè)、汽車、航天、航空、電子、電氣、醫(yī)療、建筑、文教辦公及日用消費等諸多領(lǐng)域，小到記事貼，大到核電站內(nèi)的配備，從簡單的砂紙到復(fù)雜的航空技術(shù)，從傳統(tǒng)的洗滌用品到最新的通信光纜，可以說“每天都在探索新方法，生產(chǎn)令人耳目一新的產(chǎn)品”，世界上有50％的人每天都直接或間接地接觸到3M的產(chǎn)品。1997年，這個技術(shù)寶庫被《財富》雜志評為全球最著名的19家企業(yè)之一。
鄧正紅表示，1度創(chuàng)新代表充滿活力的自由創(chuàng)新，尤其在一個“倒金字塔”的模式狀態(tài)下，員工的快樂就意味著自主創(chuàng)新。一個世紀以來，3M公司形成了一種相對寬松的企業(yè)創(chuàng)新文化，員工們可以利用15％的時間從事他們喜歡的研究項目，甚至還能獲得公司資源的支持。曾有一位3M的研究員想出了一個方法，讓人們用砂紙來刮胡子。3M鼓勵冒險，也容忍失敗，在這家公司里，不創(chuàng)新你就得不到公司的資源。但是，寬松和靈活的企業(yè)文化在促進其創(chuàng)新的同時，也導(dǎo)致人員過多、機構(gòu)臃腫和資金效率較低。1990年代末，3M的利潤和銷售增長大幅波動，股價橫盤多年。從1997年9月到2000年9月，其股價漲幅不足1％。
這說明了一個問題，就是如何處理1度創(chuàng)新與系統(tǒng)管理的關(guān)系。傳統(tǒng)創(chuàng)新模式已經(jīng)難以適應(yīng)新形勢的需求。一方面，產(chǎn)品生命周期縮短壓縮了創(chuàng)新周期，企業(yè)面臨的創(chuàng)新壓力大大增強；另一方面，在許多大企業(yè)，龐大的研發(fā)隊伍和巨額研發(fā)投入已使企業(yè)不堪重負。比如，輝瑞在全球的科學(xué)家和輔助人員多達1.5萬名，約相當(dāng)于IBM的4倍；西門子研發(fā)人員數(shù)量更是高達4.5萬人。維持如此龐大的研發(fā)隊伍其成本之高可想而知。以輝瑞為例，該公司每年的研發(fā)經(jīng)費幾乎相當(dāng)于寶潔的5倍。2004年，輝瑞為其479個處于早期臨床前發(fā)現(xiàn)項目投入的資金高達每周1.52億美元，其中96％的努力最終都付諸東流。
面對著維持成本很高而效率卻不盡如人意的研發(fā)網(wǎng)絡(luò)，一些企業(yè)進退維艱。很多公司曾考慮關(guān)閉部分研發(fā)點，但因擔(dān)心此舉會影響到其未來的競爭力最終未付諸實施。埃森哲公司一名負責(zé)人指出，企業(yè)們只有兩條出路：削減成本，或提高研發(fā)效率。為了降低成本和提高研發(fā)效率，輝瑞和葛蘭素史克已不得不對其研發(fā)機構(gòu)進行精簡和整合，包括惠普、思科、摩托羅拉、愛立信和諾基亞等在內(nèi)的諸多企業(yè)也壓縮了自己的研發(fā)費用。惠普的研發(fā)費用占銷售額的比例一直保持在6％左右，但到2005年降至4.4％；思科也由原來的17％降到14.5％。
單個看1度創(chuàng)新，完全符合企業(yè)軟實力“金字塔”正立與倒立的要求，但從資源整合的“三效”原則來看，1度創(chuàng)新更多地表現(xiàn)為單兵種作戰(zhàn)，立足于一隅，造成資源和精力分散，也就是1度創(chuàng)新所需要的資源削弱360度系統(tǒng)創(chuàng)新所需要的資源，使創(chuàng)新鏈條無法整體協(xié)同。動態(tài)平衡性是系統(tǒng)的特征之一，正是這種平衡使系統(tǒng)得以存在，一旦動態(tài)平衡消失，系統(tǒng)就可能會崩潰。就企業(yè)而言，利潤是一個動態(tài)的平衡點，創(chuàng)新與效率猶如以利潤為支點的蹺蹺板兩端，向任何一端的嚴重偏離都可能會影響到企業(yè)的利潤，進而影響到企業(yè)的存亡。
360度創(chuàng)新具有廣泛的包容性和全方位的體驗性，與鄧正紅企業(yè)軟實力理論所強調(diào)的資源整合主題——協(xié)同、開放、合作、共贏，是一致的。按照鄧正紅企業(yè)軟實力理論，創(chuàng)新既要體現(xiàn)顧客價值需求與員工價值創(chuàng)造相統(tǒng)一，又要符合資源整合效能、效率、效用相統(tǒng)一的原則。鄧正紅認為，要擺脫個體（1度）創(chuàng)新所帶來的成本升高和效率低下的問題，企業(yè)必須變革傳統(tǒng)創(chuàng)新模式，走開放式創(chuàng)新路子。一批企業(yè)如IBM、蘋果、禮來、寶潔等正在進行有益的探索。一場開放式創(chuàng)新革命已經(jīng)拉開帷幕。開放式創(chuàng)新有幾大特點。其一是充分利用包括人才和技術(shù)在內(nèi)的內(nèi)外部創(chuàng)新資源。在這方面，IBM的嘗試頗為大膽。2006年下半年，IBM舉行了一個以創(chuàng)新為主題的網(wǎng)上頭腦風(fēng)暴。這次活動在IBM可謂規(guī)模空前，僅參加第一個星期討論的人數(shù)就達到了53000人。最引人注目的是，為IBM創(chuàng)新出謀劃策的不僅包括IBM的員工，還包括員工的家屬、部分客戶和咨詢師，其中應(yīng)邀參加的客戶就有67家。活動期間，IBM甚至還在內(nèi)部網(wǎng)上向參與獻計的外人公開了部分最有價值的秘密。
寶潔的創(chuàng)新能力很強，能從外部渠道獲得贏利能力很強的創(chuàng)新產(chǎn)品。該公司估計，與每名寶潔研究人員相對應(yīng)，在公司外至少有200名科學(xué)家或工程師的能力與其相當(dāng)，也就是說寶潔可利用的外部人才大約有150萬名！因此，為加強與外部人才的聯(lián)系，寶潔協(xié)助創(chuàng)立了幾個外部創(chuàng)新者網(wǎng)絡(luò)，包括旨在將企業(yè)與大學(xué)研究所、政府和私人實驗室聯(lián)在一起的“九西格瑪網(wǎng)”；作為退休科學(xué)家和工程師與企業(yè)聯(lián)系平臺的YourEncore有限公司，以及yet2.com網(wǎng)上知識產(chǎn)權(quán)市場等。寶潔還對其原有研發(fā)機構(gòu)進行調(diào)整，設(shè)立了一些新崗位，如“技術(shù)創(chuàng)業(yè)家”。寶潔在全球共有70名技術(shù)創(chuàng)業(yè)家，他們主要負責(zé)從大學(xué)實驗室等外部研發(fā)機構(gòu)尋找最新的突破性研發(fā)成果，并為寶潔制訂標繪出有技術(shù)機會的“技術(shù)圖”，幫助寶潔了解競爭對手情況。
開放式創(chuàng)新模式的另一個特點是打破傳統(tǒng)研發(fā)模式中研發(fā)部門與其他部門的人為割裂，圍繞市場需求這個核心，實現(xiàn)部門間的有效協(xié)作。一些企業(yè)認識到，重要的不是創(chuàng)新者能提供什么，而是顧客想要得到什么。寶潔CEO雷富禮要求公司上下都要從消費者的角度而不是從科學(xué)家的角度來考慮創(chuàng)新問題。他提出，要讓消費者決定創(chuàng)新。寶潔的“360度創(chuàng)新”概念就是圍繞顧客體驗進行全方位創(chuàng)新，包括達到所需性能的產(chǎn)品技術(shù)、能夠以合適價格生產(chǎn)出該產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品性能外觀和包裝的概念性，以及審美性因素等等。在寶馬公司，創(chuàng)新并不只是少數(shù)人的分內(nèi)之事。寶馬提出，公司所有部門——從研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、營銷到人力資源——所有人都要積極參與創(chuàng)新。
作者：鄧正紅 來源：中國管理傳播網(wǎng) |
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