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　　鄧正紅企業軟實力理論指出，資源整合的大方向管長遠，事關企業未來生存，這是戰略方向，而資源整合的小方向管當下，事關企業環境生存和基本生存，這是戰術方向。在企業未來生存戰略的大前提下，資源整合的小方向重在滿足消費者的個性化需求，有的放矢地實現價值創造與創新。

　　按照鄧正紅企業軟實力理論要求，所謂資源整合，謀求的是一種未來式的價值創新，創新是資源整合的靈魂，價值創新是企業軟實力的最高形態。一方面，創新是永恒不變的核心理念，另一方面，創新又是千變萬化，多姿多彩的。創新需要固化，但創新沒有固定模式。

　　企業需要軟實力，企業需要創新，這是無可辯駁的共識。但是，創新有其內在的辯證關系，比如一時的創新和持續的創新，一事的創新和系統的創新，如何有效把握創新實質，需要企業按照企業軟實力指引進行資源整合。

　　企業生存管理專家、企業未來生存管理思想創立者鄧正紅先生認為，一時一事的創新實現公司創新，持續系統的創新成就“創新公司”。一時一事的創新在于滿足顧客價值需求，持續系統的創新引領企業未來生存戰略。生動形象地說，一時一事的創新謂之“1度創新”，而持續系統的創新謂之“360度創新”。

　　鄧正紅企業軟實力理論強調，企業軟實力狀態下的資源整合，“三效”合一，資源整合的效能、效率、效用，三者缺一不可。資源整合效能，就是整合符合正確的方向；資源整合效率，就是整合采取正確的方法；資源整合效用，就是整合獲得正確的效果和作用。用“三效”原則看企業創新，1度創新突出局部和效率，360度創新注重全局和效能。軟實力狀態下的創新，是1度創新和360度創新的有“效”統一。

　　隨著產品生命周期的縮短和競爭的加劇，越來越多的企業發現，在創新與保持企業運營效率之間保持平衡的難度一天比一天大。鄧正紅認為，創新與效率的平衡，實際上是1度創新與360度創新的統一。

　　1902年成立的3M公司，全稱是明尼蘇達礦務及制造業公司。這家依靠砂紙起家的百年老店素以產品種類繁多，銳意創新而著稱于世。成立至今，它開發生產的優質產品多達67000多種，服務于通信、交通、工業、汽車、航天、航空、電子、電氣、醫療、建筑、文教辦公及日用消費等諸多領域，小到記事貼，大到核電站內的配備，從簡單的砂紙到復雜的航空技術，從傳統的洗滌用品到最新的通信光纜，可以說“每天都在探索新方法，生產令人耳目一新的產品”，世界上有50％的人每天都直接或間接地接觸到3M的產品。1997年，這個技術寶庫被《財富》雜志評為全球最著名的19家企業之一。

　　鄧正紅表示，1度創新代表充滿活力的自由創新，尤其在一個“倒金字塔”的模式狀態下，員工的快樂就意味著自主創新。一個世紀以來，3M公司形成了一種相對寬松的企業創新文化，員工們可以利用15％的時間從事他們喜歡的研究項目，甚至還能獲得公司資源的支持。曾有一位3M的研究員想出了一個方法，讓人們用砂紙來刮胡子。3M鼓勵冒險，也容忍失敗，在這家公司里，不創新你就得不到公司的資源。但是，寬松和靈活的企業文化在促進其創新的同時，也導致人員過多、機構臃腫和資金效率較低。1990年代末，3M的利潤和銷售增長大幅波動，股價橫盤多年。從1997年9月到2000年9月，其股價漲幅不足1％。

　　這說明了一個問題，就是如何處理1度創新與系統管理的關系。傳統創新模式已經難以適應新形勢的需求。一方面，產品生命周期縮短壓縮了創新周期，企業面臨的創新壓力大大增強；另一方面，在許多大企業，龐大的研發隊伍和巨額研發投入已使企業不堪重負。比如，輝瑞在全球的科學家和輔助人員多達1.5萬名，約相當于IBM的4倍；西門子研發人員數量更是高達4.5萬人。維持如此龐大的研發隊伍其成本之高可想而知。以輝瑞為例，該公司每年的研發經費幾乎相當于寶潔的5倍。2004年，輝瑞為其479個處于早期臨床前發現項目投入的資金高達每周1.52億美元，其中96％的努力最終都付諸東流。

　　面對著維持成本很高而效率卻不盡如人意的研發網絡，一些企業進退維艱。很多公司曾考慮關閉部分研發點，但因擔心此舉會影響到其未來的競爭力最終未付諸實施。埃森哲公司一名負責人指出，企業們只有兩條出路：削減成本，或提高研發效率。為了降低成本和提高研發效率，輝瑞和葛蘭素史克已不得不對其研發機構進行精簡和整合，包括惠普、思科、摩托羅拉、愛立信和諾基亞等在內的諸多企業也壓縮了自己的研發費用�；萜盏难邪l費用占銷售額的比例一直保持在6％左右，但到2005年降至4.4％；思科也由原來的17％降到14.5％。

　　單個看1度創新，完全符合企業軟實力“金字塔”正立與倒立的要求，但從資源整合的“三效”原則來看，1度創新更多地表現為單兵種作戰，立足于一隅，造成資源和精力分散，也就是1度創新所需要的資源削弱360度系統創新所需要的資源，使創新鏈條無法整體協同。動態平衡性是系統的特征之一，正是這種平衡使系統得以存在，一旦動態平衡消失，系統就可能會崩潰。就企業而言，利潤是一個動態的平衡點，創新與效率猶如以利潤為支點的蹺蹺板兩端，向任何一端的嚴重偏離都可能會影響到企業的利潤，進而影響到企業的存亡。

　　360度創新具有廣泛的包容性和全方位的體驗性，與鄧正紅企業軟實力理論所強調的資源整合主題——協同、開放、合作、共贏，是一致的。按照鄧正紅企業軟實力理論，創新既要體現顧客價值需求與員工價值創造相統一，又要符合資源整合效能、效率、效用相統一的原則。鄧正紅認為，要擺脫個體（1度）創新所帶來的成本升高和效率低下的問題，企業必須變革傳統創新模式，走開放式創新路子。一批企業如IBM、蘋果、禮來、寶潔等正在進行有益的探索。一場開放式創新革命已經拉開帷幕。開放式創新有幾大特點。其一是充分利用包括人才和技術在內的內外部創新資源。在這方面，IBM的嘗試頗為大膽。2006年下半年，IBM舉行了一個以創新為主題的網上頭腦風暴。這次活動在IBM可謂規模空前，僅參加第一個星期討論的人數就達到了53000人。最引人注目的是，為IBM創新出謀劃策的不僅包括IBM的員工，還包括員工的家屬、部分客戶和咨詢師，其中應邀參加的客戶就有67家。活動期間，IBM甚至還在內部網上向參與獻計的外人公開了部分最有價值的秘密。

　　寶潔的創新能力很強，能從外部渠道獲得贏利能力很強的創新產品。該公司估計，與每名寶潔研究人員相對應，在公司外至少有200名科學家或工程師的能力與其相當，也就是說寶潔可利用的外部人才大約有150萬名！因此，為加強與外部人才的聯系，寶潔協助創立了幾個外部創新者網絡，包括旨在將企業與大學研究所、政府和私人實驗室聯在一起的“九西格瑪網”；作為退休科學家和工程師與企業聯系平臺的YourEncore有限公司，以及yet2.com網上知識產權市場等。寶潔還對其原有研發機構進行調整，設立了一些新崗位，如“技術創業家”。寶潔在全球共有70名技術創業家，他們主要負責從大學實驗室等外部研發機構尋找最新的突破性研發成果，并為寶潔制訂標繪出有技術機會的“技術圖”，幫助寶潔了解競爭對手情況。

　　開放式創新模式的另一個特點是打破傳統研發模式中研發部門與其他部門的人為割裂，圍繞市場需求這個核心，實現部門間的有效協作。一些企業認識到，重要的不是創新者能提供什么，而是顧客想要得到什么。寶潔CEO雷富禮要求公司上下都要從消費者的角度而不是從科學家的角度來考慮創新問題。他提出，要讓消費者決定創新。寶潔的“360度創新”概念就是圍繞顧客體驗進行全方位創新，包括達到所需性能的產品技術、能夠以合適價格生產出該產品的生產技術、產品性能外觀和包裝的概念性，以及審美性因素等等。在寶馬公司，創新并不只是少數人的分內之事。寶馬提出，公司所有部門——從研發、生產、銷售、營銷到人力資源——所有人都要積極參與創新。

　　作者：鄧正紅　來源：中國管理傳播網