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　　地震中的跨文化沖突全球化的進(jìn)程推平了整個(gè)世界，但文化上的差異依然是橫在管理者面前的一座座大山！如何協(xié)調(diào)不同文化的特性顯得極為重要。

　　一位外企朋友給我講述了這樣一個(gè)發(fā)生在5-12大地震當(dāng)天的故事：

　　5月12日下午，他坐在北京的一幢高層豪華的寫字樓里，經(jīng)歷過短暫的暈眩和惡心，忽然發(fā)覺辦工桌在輕微地?fù)u動(dòng)。地震，事后才知而它的源頭來(lái)自遙遠(yuǎn)的四川省--汶川。不一會(huì)兒，他看見西裝革履的白領(lǐng)們逃離短時(shí)搖晃的高樓，站在路邊觀望、交談、發(fā)短信，等待危險(xiǎn)過去。而沖突卻發(fā)生在一切“平靜”下來(lái)之后--

　　公司里一位外籍（同樣是華人）高管，此時(shí)已經(jīng)臉色煞白，喃喃地對(duì)他的部下說(shuō)道：“地震了，在最危險(xiǎn)的時(shí)刻，我要跟我的家人在一起！”說(shuō)完，沒有任何的交待就匆匆走了。而此時(shí)他的部下，絕大多數(shù)的本地員工（包括我的這位外企朋友），望著他的背影，在短暫的錯(cuò)愕之后，臉上都充滿了鄙夷！

　　“這事發(fā)生后，這位領(lǐng)導(dǎo)在中國(guó)員工心里的地位一落千丈，誰(shuí)都不想聽他的，誰(shuí)都不想在他領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)中工作！”朋友告訴我，在此之前，大家對(duì)該高管的領(lǐng)導(dǎo)力并沒有太多的懷疑。

　　像我這樣年齡的人，曾趕上過文革的尾巴，在“紅底金字”光芒的照耀下，一切私念都將無(wú)處容身。可改革開放，帶來(lái)的不僅僅是西方的技術(shù)與資金，還有不同的文化和不同的價(jià)值觀。如何應(yīng)對(duì)全球化經(jīng)營(yíng)管理中的文化差異，是我們必須面對(duì)的一個(gè)課題。

　　當(dāng)前，合資、外企業(yè)的所有員工，都面臨著同一個(gè)難題：如何與不同文化背景的同事實(shí)現(xiàn)有效溝通？一方面，他們渴望交流，另一方面，他們有些人卻不知道如何跨越文化的柵欄，于是造成如下狀況：因?yàn)闆]有充分的溝通而造成猜測(cè)和懷疑，而主管如果不能正確對(duì)待文化沖突，就會(huì)感情用事，這種非理性的態(tài)度又引起員工非理性的報(bào)復(fù)，結(jié)果惡性循環(huán)，誤會(huì)越多，矛盾越深，對(duì)立與沖突越劇烈。

　　據(jù)我所知，當(dāng)前許多在外企工作的中國(guó)員工未必都經(jīng)歷過文革，他們大都接受了來(lái)自西方的現(xiàn)代管理思維與管理模式，但在中國(guó)的傳統(tǒng)文化中，個(gè)體與組織、群體之間的關(guān)系依然會(huì)影響著他們。尤其在大災(zāi)面前，無(wú)私、舍生取義、舍小我成就大我等中國(guó)文化傳統(tǒng)，依然會(huì)影響他們的價(jià)值判斷。

　　一位德國(guó)學(xué)者曾經(jīng)對(duì)中外合資企業(yè)中的跨文化管理問題進(jìn)行過研究歸納，主要問題包括：

　　--人事管理方面的跨文化問題

　　難以挑選出合適的外籍雇員；中方員工提升機(jī)制中的“槍打出頭鳥”問題；對(duì)“職位基礎(chǔ)”的錯(cuò)誤理解；因“裙帶關(guān)系”引起跨文化沖突；培訓(xùn)和進(jìn)修體制中的“機(jī)會(huì)主義”問題；與中國(guó)相異的西方領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不適用；歐洲的“共同管理”原則引致的跨文化問題；領(lǐng)導(dǎo)中的“壓抑效應(yīng)”導(dǎo)致“自立機(jī)制”。

　　--積極性(Motivation)管理中的跨文化問題

　　調(diào)動(dòng)積極性的各種手段提不起人的興趣；個(gè)人創(chuàng)造性難以調(diào)動(dòng)；對(duì)中國(guó)人的強(qiáng)烈集體歸屬需求估計(jì)不足；人際關(guān)系先于勞動(dòng)與工作質(zhì)量；工資體制和福利待遇中的跨文化問題；因不同的教育體制產(chǎn)生各種問題；與“外國(guó)人”合作不可靠。

　　--交際管理中的跨文化問題

　　語(yǔ)言障礙；交際障礙，交際低效率；內(nèi)部語(yǔ)言規(guī)則不為人知；合作中各行其是，不協(xié)調(diào)；各部門間協(xié)調(diào)障礙；會(huì)談結(jié)果不令人滿意；信息交流中的各種問題；用文字還是用彩圖布置工作。

　　--目標(biāo)和計(jì)劃管理中的跨文化問題

　　計(jì)劃問題；效率意識(shí)與無(wú)時(shí)間、無(wú)利潤(rùn)觀念相抵觸；質(zhì)量保證與目標(biāo)問題；衡量行動(dòng)余地需要的不同尺度。

　　--決策管理中的跨文化問題

　　決策標(biāo)準(zhǔn)不相一致；決策過程不同；決定過程不同；不愿承擔(dān)責(zé)任；缺乏個(gè)人主動(dòng)性；缺乏參與精神。

　　--組織管理中的跨文化問題

　　非正式等級(jí)和團(tuán)隊(duì)組成；合作愿望受到抑制；革新愿望缺乏引導(dǎo)；沒有充分的冒險(xiǎn)準(zhǔn)備；團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)力降低，團(tuán)隊(duì)凝聚力欠缺；工作崗位設(shè)計(jì)問題；人力資源管理鮮為人知。

　　--監(jiān)督管理中的跨文化問題

　　中國(guó)人習(xí)慣受到嚴(yán)格監(jiān)督，因此對(duì)監(jiān)督的需要程度不同；憑感情采取的懲罰手段無(wú)用；對(duì)質(zhì)量要求不同，感受也不同；工作任務(wù)描述不具體，質(zhì)量便無(wú)保證。

　　由此可見，類似的問題在跨文化管理中比比皆是，因此，如何協(xié)調(diào)不同文化的特性顯得極為重要。全球化的進(jìn)程讓推平了整個(gè)世界，但文化上的差異依然是橫在管理者面前的一座座大山！

　　明基全球副總裁洪宜幸就其跨文化管理的經(jīng)驗(yàn)提出以下五點(diǎn)：

　　第一是避免偏見。外國(guó)員工對(duì)中國(guó)企業(yè)文化的評(píng)價(jià)也許褒貶不一，因此在確立企業(yè)文化時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該學(xué)會(huì)用中性詞來(lái)描述與文化相關(guān)的事物，盡力避免或消除文化偏見。文化沒有好與壞之分，只有適合與不適合之分。

　　第二是包容其他文化。一個(gè)跨國(guó)企業(yè)中，人們通常來(lái)自五湖四海，來(lái)自不同的文化背景，一個(gè)現(xiàn)代跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理者必須學(xué)會(huì)包容相互不同甚至截然相反的各種文化。

　　第三是己所不欲、勿施于人。換位意識(shí)是文化管理者的必備素質(zhì)，同樣也是跨文化管理者的必備素質(zhì)。如果一位跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)理人對(duì)自己所在的文化價(jià)值體系自視極高，堅(jiān)持以自我為中心而不顧及他人感受，必將導(dǎo)致不良后果。畢竟，相互尊重是跨文化管理最重要的基礎(chǔ)，也是解決一切文化沖突的前提。

　　第四是注意細(xì)節(jié)。對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，了解其他文化，并有了包容的意識(shí)和尊重的態(tài)度還不夠，他還需要進(jìn)一步了解其他文化的具體細(xì)節(jié)，因?yàn)閷?duì)細(xì)節(jié)的處理能體現(xiàn)一個(gè)跨文化管理者的專業(yè)素養(yǎng)。

　　第五是在企業(yè)核心價(jià)值觀的基礎(chǔ)上建立一種雙贏的文化，達(dá)成一種平衡。這種價(jià)值觀必須具有開放性、兼容性、持久性等特點(diǎn)，把不同地區(qū)的不同文化加以融合，以適應(yīng)本地化管理的需求。

　　我聽說(shuō)本次汶川地震是印度板塊向亞洲板塊俯沖的結(jié)果，不斷的推壓、碰撞的結(jié)果，震級(jí)如此之強(qiáng)，也是因?yàn)楦鞔蟀鍓K的碰撞所釋放的能量所致。在這個(gè)時(shí)候我也在想，我們現(xiàn)在的個(gè)人、企業(yè)、乃至國(guó)家，現(xiàn)在不也是正好對(duì)應(yīng)了這種狀況呢？各種思潮、利益、觀念、制度的矛盾、沖突交織在一起，相互撞擊，相互擠壓。當(dāng)然我們不希望這種地震斷裂的發(fā)生，用這種極端的方式，用上萬(wàn)人人的生命作為代價(jià)來(lái)顯現(xiàn)。歷史會(huì)記住這個(gè)年份，讓我們?cè)跊_擊中、在撞擊中顯現(xiàn)我們這個(gè)民族包容力、旺盛的生命力和巨大的創(chuàng)造力吧。

　　作者：傅強(qiáng)　來(lái)源：中國(guó)管理傳播網(wǎng)