想象一局棋。
一局陷入僵局的棋。
此時往往靜極。
因為人們都知道，雙方棋手久久不動一子，凡動則必有殺著。
此時的每一方寸，都不再是一步棋，而是雙方胸中丘壑的較量。
勝利的，必定是更有全局謀略的一方。
你預測五步，我看透六子，觀六子者贏。
棋局見器局。
棋道通商道。
硬實力正在變“軟”——以柔克剛時代的到來
2007年9月7日，在大連舉行的夏季達沃斯論壇上，一場題為“中國軟實力”的分論壇，再次將“軟實力”概念推到全球輿論的中心，《世界是平的》作者費里德曼·托馬斯的參與討論，使現場的對話尖銳而寓意深遠。
在達沃斯論壇上談論中國軟實力的話題，并不讓人意外，中國從1978年至今的29年間的經濟騰飛，讓世界不得不關注這個亞洲大國將以怎樣的方式影響世界。
公元1990年，曾任美國國防部部長助理、時任哈佛大學肯尼迪政治學院院長的約瑟夫·奈出版了他的力作，一本十分自信的新書《注定領導世界》，書中第一次清晰地指出，一個國家的綜合國力，既包括由經濟、科技、軍事實力等所體現出來的硬實力，也包括以文化和價值觀念、社會制度、發展模式、生活方式、意識形態等的吸引力所體現出來的軟實力�？寇娛卵b備和美元等“硬”資源就占領世界的時代徹底結束了，未來，不論美國，還是任何一個國家或勢力，要想成為真正的世界領導者，只能學習利用一柄新的權杖：軟實力。
軟實力雖然沒有硬實力那樣具明顯和直接的力量，但有更加持久的滲透力。這個概念提出的最初幾年，并沒有得到人們足夠的重視。
不過，9·11之后，這個概念開始反映在美國領導人和其他國家領導人的言論中。伊拉克戰爭所展示的美國硬性軍事力量推翻了一個暴君，但幾乎絲毫沒有減輕美國在恐怖主義面前的脆弱性。早在馬德里爆炸事件之前，民意測驗便顯示出美國聲望大幅度下降，即使在支持美國的英國、意大利和西班牙等國也不例外。在從摩洛哥到南亞地區的伊斯蘭國家，美國的地位更是一落千丈。這昭示著單純以硬實力征服世界的時代徹底結束。
最近兩年，軟實力概念也被中國國家領導人屢次提及。
例如，胡錦濤2006年11月在全國文代會、作代會上發表講話，稱“提升國家軟實力，是擺在我們面前的一個重大現實課題”。胡錦濤在2007年1月在中共中央政治局第三十八次集體學習時又指出，加強網路文化建設和管理，“有利于增強我國的軟實力”。
中國的政治語匯中從“又快又好”到“又好又快”的悄悄轉變、“和諧社會”、“和平崛起”、“自主創新”理念的提出，中國-俄羅斯年、中國-法國年等活動的舉辦，表明了中國政府正在智慧地運用軟實力的工具來建設國家形象，正像這位美國人所驚呼：在美國軟實力衰減的同時，中國的軟實力正在不斷上升！
其實，各國家熱議軟實力冷談硬實力，并不難讓人理解。
隨著知識經濟時代的迅猛發展，整個世界正處在新的歷史性巨大變革之中，其中最具有決定意義的就是經濟全球化的大趨勢。世界正在變得越來越平坦，無論是國家與國家之間，還是企業與企業之間，人與人之間，越來越你中有我，我中有你，全球化使國家、企業、個人單獨作戰獲得成功的可能性大大降低，只有結盟（而非對抗、侵犯）才能在更高的起點上獲得更長久的競爭優勢。
在這種大背景下，企業的發展模式也正在發生巨變，在2006年6月份，一向低調的IBM全球CEO彭明盛在美國《外交》雜志上發表了《全球整合企業》一文，高呼“跨國企業”已經過時，現在是“全球整合企業”時代�！叭蛘掀髽I”，指企業應在全球范圍內整合生產和價值交付。早在前幾年，IBM負責外包的一位副總裁曾經來大連尋找轉移基地，當時他急切地詢問接待的大連市領導：“如果你這里有足夠的IT服務人才，我會考慮將2萬個職位轉移到大連！”
這種整合早就發生在任何一家跨國公司的運營中，只不過，IBM首次將“全球整合企業”概念正式提出而已。
這意味著，在全球整合企業時代，技術、人才、資本、設備等關鍵硬實力要素都在全球流動，企業要么成為被整合者，要么成為整合者，然而，無論是整合還是被整合，最后都會贏在整合后的效率上，而實現效率依賴的卻是企業的軟實力。
而這恰恰是中國企業的軟脅。
不久前索尼前總社長出井先生談道：“中國企業最大的問題是本土市場太大”。
過去的29年，中國企業依賴巨大的本土市場、政策保護、壟斷資源、低成本的工人、能源的透支與浪費獲得了高速發展，以致于張瑞敏感嘆海爾的前20年生長在“豬都能飛起來的時代�！�
然而，隨著本土市場上涌進大批的“海外入侵者”，中國企業漸漸感到管理上的力不從心，正如一位日本專家所言，中國20多年的改革開放培養了一批優秀的經營者，卻沒有培養一批優秀的管理團隊。
2002年，項兵在其文章《管理的“馬步”與“一指禪”》中形象地用“一指禪”來闡釋企業管理中的一些道理。他在文中寫道：“在中國功夫中，‘一指禪’是一項登峰造極的‘絕技’。一根手指蘊藏雷霆萬鈞之力，使所到之處勢如破竹。而這一絕技，卻是從扎‘馬步’這樣的基本功開始練起。沒有從扎‘馬步’開始一點一滴打下的根基，即使練就了所謂的“一指禪”，也只是花拳繡腿。一旦遭遇有實力的對手，只怕是指斷功廢，一敗涂地了。企業管理的道理亦然，只有練就“式正招圓”的基本功，才有可能運用和實施先進的管理模式，真正提升企業的管理層次，增強競爭力�！�
而當中國政府越來越強調建立“和諧社會”、“自主創新”、“可持續發展”等軟實力內涵時，在宏觀調控上，在經濟政策上就會對企業提出新的要求，例如，社會大環境會越來越要求企業具有社會責任感、國家越來越會支持創新型企業、越來越控制掠奪式的資源開發……這一切的變化都在考驗企業自身的人文精神、道德體系的構建，考驗企業產業戰略的選擇能力及創新文化的建立能力等這些重要的軟實力。
系統的競爭——軟實力的6力模型
雖然，近兩年關于企業軟實力的討論越來越多，但是，對企業軟實力的解釋卻是零散的、混亂的。甚至很多人認為軟實力太虛，對企業的實際運營沒有什么意義，只不過對企業的競爭力換個說法而已。
其實，在無數的管理實踐中，軟實力就像人體的呼吸功能，其作用早已在企業誕生之日起就全面啟動，只是企業家人人日用而未自知罷了。
1999年，蒙牛以1000萬資本和一個租來的生產線起家，在蒙牛的官方記載中也稱自己是排名在行業第1116位的無市場、無產品、無品牌的“三無企業”，結果卻是五年闖入行業第一陣營，七年戰平最強大的對手，對于自己所創造的“火箭速度”，蒙牛的高層管理者們認為，其根源在牛根生領導下的高效團隊，而牛根生認為，其根源在于一套以經營人心為軸心的極其特殊的蒙牛文化，這正是軟實力的功用。
而相對于蒙牛的張揚個性，從不顯山露水的東軟則低調地構建著自己的軟實力，東軟有著高超的產業定位與產業架構能力、有著靈活而極富吸引力的激勵人才的機制、有著感人至深的信任與坦誠的企業文化，16年來，東軟依靠自己的軟實力建設，成為了中國企業自主創新的典范，數字醫療業務譽滿天下，憑借可信賴的形象和實力贏得了跨國公司的聯盟，進入了全球外包25強，成為中國軟件外包冠軍。
然而，企業家們在設計自己的游戲套路時并沒有一套完整的系統思考可供遵循，有點像“亂拳打死老師父”，雖然獲勝，但也付出了巨大的代價，走過不少的彎路。而更多的無名企業，則在無聲無息中敗下陣來。
管理是一門經驗科學，理論的誕生是以實踐的積累為前提的。如果，我們能夠從成功中總結成功、從失敗中避免失敗，那么未來的企業，當可站在巨人的肩膀上高歌。
中國軟實力研究中心自2006年初始，組建了一個15人的課題小組，其中有12名小組成員是來自于跨國公司、最優秀的本土公司的高層和中層管理者，他們有著6-15年的企業實戰經驗，同時，他們還有著豐富的咨詢經驗，另外3名小組成員是理論派的研究者，一位是管理學博士、一位是心理學博士、一位是社會學博士。
他們歷經一年半的調查、研究，深入海爾集團、聯想集團、海航集團、蒙牛集團、東軟集團、希望集團等一批中國優秀企業中訪談、座談，并就企業軟實力建設這個話題與張瑞敏、牛根生、劉積仁、劉永好、陳峰等企業家做了深入的探討，最終將企業軟實力這個概念清晰化、可視化，并及時推出了企業軟實力測評體系，使軟實力不僅僅停留在概念上的探討，而是通過測評體系系統的測量，發現企業軟實力建設的缺陷和短板，從而可以有的放矢地提升企業的軟實力，將概念徹底落地。
在研究企業軟實力的過程中，課題小組堅守的研究原則是麻省理工學院的系統動力學教授彼得·圣吉提出的系統思考。
1992年，彼得圣吉出版了一本風靡全球的小書《第五項修煉》。從汽車公司到新加坡政府，每一位管理者都迫切的想弄明白，神秘的第五項修煉究竟是什么？圣吉博士或許不像約瑟夫·奈那樣咄咄逼人，但是，作為一位全美著名的禪修者和中國國學大師南懷謹先生的弟子，他充滿禪意地告訴世人：第五項修煉是企業和任何一個組織可持續發展的內在機理，名為系統思考。即是將傳統管理時代所形成的分割的、靜止的、表面的思維習慣轉化為整體和動態的深層思考：所有一切事物都是相互聯系、互為因果的，唯一不變的就是變化，只有將組織的思考能力建立在這種動態和變化之上，才可預見未來。
2007年9月，課題小組的研究成果通過了來自于北京大學、清華大學、人民大學、國務院發展研究中心、國資委研究中心等專家團的評審。
中國軟實力研究中心定義，企業硬實力是以物化形式存在的要素，是衡量企業做大做強的客觀標準，例如企業設施、資本、人員、經濟規模等。
企業軟實力是相對企業硬實力而言的非物質化要素，是整合和使用硬實力的能力，是企業發展不可或缺的支撐要素，是最終實現企業運營效能最大化的關鍵能力。比如，資本，是一項硬實力，而資本運作能力，則屬于軟實力；再如人員規模是一項硬實力，但這并不具備切實的意義，只有人員綜合素質和執行力水平這些軟實力指標才能真實地地反映企業狀況。
企業軟實力與硬實力的關系：
互根關系：雙方互相依存，均以對方存在為自身存在的前提,硬實力是軟實力的有形載體，軟實力是硬實力的無形延伸。
轉化關系：雙方在一定條件下可各自向另外一方轉化，即硬實力在一定條件下可轉變為軟實力，軟實力在一定條件下也可轉變為硬實力。
和諧關系：雙方處于永恒的變化之中，通過螺旋式的上升，實現動態的平衡，在平衡中追求和諧。
中國軟實力研究中心認為，在企業內，人、事、物是企業活動的三大組成要素，而“物”是硬實力范疇，我們以“人”與“事”兩大要素構建坐標：以人為縱軸，縱軸的兩端自上而下是決策者和執行者；以事為橫軸，橫軸的左右兩端則分別為無形的組織行為與有形的業務活動，形成坐標系如下圖：
首先，按照順時針的方向逐象限的來觀察，決策者對于無形的組織行為所應發揮的能力，我們命名為“源動力”，因為企業家是企業軟實力建設的主體和源泉，而能力總是與資源緊密相連的，企業家資源或曰人力資本正是軟實力建設的核心，企業能否長盛不衰首先取決于源動力是否生生不息，在此，企業家的自我修煉、高管團隊的建設和分配機制的設計成為源動力培育的三大基石；
在第二個象限里，決策者對于有形的業務活動所應發揮的能力，被命名為“規劃力”，決策者最重要的任務是對充滿不確定性的未來做出預見、判斷和決策，設定企業的發展目標與路徑，以此指導企業資源的分配與整合，這種能力正是衡量一個決策者與執行者的價值分水嶺；
指針繼續轉動，在右下方的第三個象限中，執行者對于有形的事所應發揮的能力，當是人人都熟悉的“執行力”，但是在軟實力的系統之中，我們高度關注的是如何運用組織的手段來保障整體執行力的發揮，而非泛泛的、口號式的個人執行力，因此員工效能、員工績效和員工發展這緊密聯動的三項要素就是衡量企業執行力的三項關鍵指標；
在最后一個象限中，蘊執行者于無形的能力被稱之為“感召力”，這是一種激發人們士氣和使命感的能力，它通過企業精神的塑造、員工行為的改變從而實現員工士氣的提升。
因此，隨著四個能力的演進，我們的坐標系將呈現出如下的格局：
但是，如何將決策者對企業的夢想轉化為企業所有人的愿景？如何將決策者對企業的設計落實成每一個企業人日常的任務？在四個象限之外，我們還需要兩種十分靈活而又貫通的工具：共識力與管控力。
中國軟實力研究中心由此得出，企業軟實力不是一個空洞的概念，而是一套有機的生命系統，軟實力是由這六大能力協調聯動的系統競爭力。
當核心競爭力概念被引入中國后，也曾引起過狂熱的追捧，然而，時至今日，中國企業家通常對來自于媒體記者關于核心競爭力的提問束手無策，他們說不清楚自己的核心競爭力在哪里，他們今日取得的成功，是一個復雜系統相互作用的結果，有時，他們只好回答：我們企業的核心競爭力是企業文化。企業文化成為一個筐，什么菜都能裝。
對于中國軟實力研究中心來說，企業沒有核心競爭力，只有來自于整合6個力的系統競爭力——軟實力。
軟實力測評體系
中國軟實力研究中心認為，只有可測評可衡量的才是可以管理的。
為此，我們圍繞著6個力的各個指標設計了100多個問題。通過對這100多個問題的交叉分析，評測企業軟實力的現狀及發展趨勢。
例如，在對源動力的指標之一企業家自我管理測評時，我們將從三個維度即企業家精神、企業家修養、企業家能力設計問題，企業家精神里的問題點又會涉及到創新、社會責任感、進取、意志力；企業家修養的問題點涉及到胸懷、自律、感性素質；企業家能力的問題點涉及到學習、決策、溝通、變革、組織。
在對源動力的指標之一核心團隊建設測評時，我們將從三個維度即人員構成、團隊關系、效率設計問題，人員構成的問題點涉及到領導風格、優勢互補、新陳代謝等。
在對源動力的指標之一企業體制設計測評時，我們將從三個維度即股權結構、分配方式、決策機制設計問題點。
中國軟實力研究中心對企業軟實力測評后，將憑借十年中國本土咨詢經驗，為企業制定軟實力建設的解決方案，軟實力測評后期的服務與管理咨詢最大不同是，管理咨詢類似于西醫，解決的是企業管理的局部問題，而中國軟實力研究中心依據六力模型，根據中醫理論的系統思考，不直接提供咨詢結果，而是提供提升六個力的方法，即授之以漁而非授之以魚。
例如，如果一個企業的規劃力是短板，那么，咨詢公司會直接給出企業發展戰略報告，而中國軟實力研究中心會進行規劃力建設的輔導，通過制度化的流程來培養決策者、管理層的規劃力。
我們曾為蒙牛的高管團隊規定，每月必須完成競爭情景分析作業，強制高管團隊建立行業視野，關注企業內部的優劣勢，我們不斷地給蒙牛高管們布置作業、審核作業，進行作業指導，從而提升他們自己的規劃能力，而不是僅令依賴于咨詢公司。
國家軟實力已經成為政治家的口頭禪，但對于很多企業家來說，軟實力還是說不清楚的概念。有了中國軟實力研究中心開發的6力模型，企業家們再也不用對軟實力含糊其詞了，管理者們再也不用為從哪里著手構建軟實力而手足無措了。
在我們為企業實施軟實力項目時，我們一再提醒管理者們：企業軟實力與以往大量管理方法最大的不同，在于它的有機的生命特性，這是一種“活”的能量，六大支撐要素之間是動態交融、相互影響的，軟實力與硬實力之間也是有著暗合的轉化渠道，一個要素的衰減也許不會造成當下的變化，但從長期來看必然對其它要素的運行產生深遠的影響。
例如，我們無法想象一個因高管團隊分崩離析而喪失源動力的企業能夠具有過人的規劃力或對外對內產生價值感召。同樣我們也從未見過，一個規劃力空白的企業能夠有強大的執行力，在激烈的市場競爭中有能力與人短兵相交。
盡快放棄管理中的“單邊主義”吧，單一的解決問題的方式只會讓消防員變成縱火犯，只有系統思考，才能讓我們從容不迫地先人一步。
作者：李天田 來源：中國管理傳播網 |
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