鄧正紅企業軟實力金字塔層級體系模型，闡述了企業軟實力整合資源的層次遞進機理。高層次的資源整合路徑是從未來到現在，即“價值創新–文化制導–資源整合”；低層次的資源整合路徑是從過去到現在，即“趨勢預見–環境應變–資源整合”；綜合來講，完整的企業軟實力關于資源整合的路徑，同時將過去與未來融于資源整合中，遵從企業軟實力的作用從趨勢預見開始。
鄧正紅企業軟實力理論指出，企業軟實力對硬資源的作用，首先要過好第一關——趨勢預見，就是企業的資源整合必須符合環境變化的大趨勢和事物運動規律，預見代表未來，因為企業軟實力的意義不在現在，而在未來，是企業未來生存戰略。企業一旦把握了變化發展的大趨勢，就意味著將未來生存不確定性轉化為確定性了，也為企業發展描繪出清晰的戰略箭頭。
英特爾公司和微軟公司是近二十年來信息產業領域發展最快、影響最大、最受人稱贊的兩個榜樣。葛洛夫、諾宜斯和摩爾是英特爾公司的三位創始人，對塑造英特爾的文化發揮了重大的作用，尤其是長期擔任總裁的葛洛夫是英特爾文化的主要締造者。
1968年在英特爾公司創建時，美國已有IBM、德州儀器、仙童半導體公司等好多家信息產業公司。它們在規模、技術力量上都遠遠超過英特爾公司這個制造芯片的小公司，但是英特爾依靠他們對未來技術發展的敏銳眼光、不停頓的高速創新脫穎而出，成為在世界半導體內存和微處理器芯片研制、開發領域的世界第一。
應該說，英特爾的持續成功得力于葛洛夫、諾宜斯和摩爾等高瞻遠矚的領導人，為因特爾累積培育出的“趨勢預見＋資源整合”的軟實力，沒有這種獨特個性能力的支撐，就沒有因特爾幾十年來的堅持高速創新、大規模制造、全球化營銷。企業生存管理專家、企業未來生存管理思想創立者鄧正紅先生認為，英特爾三十多年來在半導體微處理器領域保持長期趨勢預見力以及為世界作出的重大貢獻是獨一無二，更值得稱道的是，英特爾把握趨勢之后，能有效、堅定不移地整合內部資源，朝著清晰的戰略目標不斷邁進，并持續刷新。可以說英特爾為這個世界作出了雙重貢獻，他們不但創造了具有世界影響的產品，而且也為人們如何經營管理高科技公司指出了一條軟實力的、創造戰略生存力的道路。
鄧正紅企業軟實力理論指出，企業軟實力的唯一使命定位是整合資源，趨勢預見之后的任務就是整合資源，就是營造與趨勢大環境相適應的企業內部環境，這是“戰略時針”的定位，有了這個定位，企業才能接下來驅動“戰術分針”和“執行秒針”，朝著越來越細化、越來越個性化的顧客需求——價值創新推進。
那么，企業一旦預見趨勢，如何迅速營造與趨勢大環境相適應的內部環境？鄧正紅企業未來生存管理思想指出，企業未來生存就是按一個箭頭的指向，將傳統的多箭頭經營目標與資源分布集中到企業未來生存的主軸上來，將分散、零散的目標箭頭方向調整到主軸箭頭上，一切服從于企業未來生存的大方向，實現多目標分散經營向一個目標主導下的多項目經營轉變，由多箭頭輻散經營向一個箭頭集中資源經營轉變。從企業未來生存的現實立足看，不管是環境還是文化，最終的落腳點是資源保證，實現資源整合，形成獨具優勢的核心業務，將軟實力與硬實力緊緊捏在一塊，形成企業的核心生存力。正如德魯克所言：“投入全部的資源，向一個方向沖刺，是創業家最高的策略。”“向一個方向沖刺”是企業戰略牽引企業未來生存，戰略的最高目的是形成企業持久的、牢不可破的核心生存力。
鄧正紅表示，“向一個方向沖刺”，不僅是趨勢預見后的資源整合要求，也是英特爾特有的軟實力氛圍。葛洛夫“只有偏執狂才能生存”的格言在英特爾普遍被認為是“葛洛夫定律”。其中充滿了英特爾的文化，創造了向前看、不斷提高技術的環境，也避免了公司被競爭對手接管、牽制甚至被替代技術所打敗。
在工作中，葛洛夫上進、嚴格要求。他直言不諱，精力充沛、頭腦冷靜、擅于分析、具有天生的煽動能力。他高度參與和注意細節，公司內每件事都有清楚的規范，人人都依此標準行事。甚至連公司留言部分，也分“需要行動”、“背景資料”、“重要資料”等不同等級。葛洛夫表達力極強，既能鼓舞下屬又讓他們感到害怕。英特爾的一位經理說：“他如此強大以至于能把每個人撕成兩半。與他接近的人都知道他對人敏感，但他不會讓友誼來妨礙對高業績的要求。”
葛洛夫對于領先于其他競爭者非常偏執，他時常憂慮未來個人計算機的作用和行業發展的方向。他永遠都在擔心由于市場的快速變化而導致英特爾命運被改變的幾種不同方式，他研究新興行業發展的深刻意義并且考慮英特爾未來的行動。他堅持認為，英特爾應迅速地、主動地采取行動，超過前面的對手，維持領導地位，形成戰略競爭力。
在公司文化的熏陶下，英特爾獨特的路徑依賴形成了支撐未來發展的良好習慣，并將遺傳基因與成長基因有效融為一體。公司員工都習慣了快速的工作步調和競爭壓力，就連私人生活中也形成了一些嗜好，均熱愛追求速度感與競賽。公司大多數高級主管都喜歡打網球、游泳，或是滑雪及其他冒險運動，如習慣開快車。
在英特爾創立初期，公司的領導層就一致認為紀律是促進英特爾成功的一大關鍵。在美國硅谷的大部分公司，大部分管理者都認為有創意的人是不應該受到紀律約束的。但是葛洛夫卻一直向他的部屬們宣傳一個簡單的道理，他說，英特爾就像一部大機器，各部門之間必須同步作業，無論制造、工程、營銷或者財務部門，都必須遵守相同的紀律，才能讓機器運轉最順暢，產能才能做到最高。為此英特爾從上到下，堅持從源頭做起：準時上班。
英特爾華裔副總裁虞有澄剛到英特爾上班時就感到英特爾與他原來服務的仙童公司在文化上有很大的不同，尤其表現在準時上下班中，他后來回憶道，在仙童的時候，每個人每天都可以來去自如，上下班時間完全是“自由心證”，根本就沒人管你是幾點鐘到，幾點鐘離開。但是在英特爾每天早上8點鐘上班的紀律是鐵板釘釘的，遲到5分鐘要簽名上“英雄榜”，就是公司領導也不例外。即使是前一天加班到半夜，第二天的上班時間仍然是上午8點。有一次上班從不遲到的葛洛夫也破例遲到了，他同樣也在遲到的“英雄榜”上簽名。
在英特爾規定準時上班的最主要的原因，是希望確保每件事能夠準時開始，包括公司會議、報告、項目進度以及最重要的交貨時間。英特爾特別重視團隊合作，任何一個人不守時都會影響團隊中的其他人員，對公司資源造成浪費。因此準時成為紀律要求的第一條規范。
鄧正紅強調，對于任何一個企業來說，在競爭激烈的今天，面對市場風云變幻，只有快速靈敏的反應和調適能力，才能讓企業立于不敗之地。快速的反應和調適能力是企業競爭致勝的法寶。雖然“趨勢預見–環境應變–資源整合”這一路徑只是低層次的企業軟實力作用，預見趨勢只代表一方面，但是，要真正邁出從趨勢預見到資源整合這一步，又是何其之難！從一開始，英特爾就堅定地邁出了這一步，所以英特爾以后的道路越走越穩，越走越寬，越走越高。
作者：鄧正紅 來源：中國管理傳播網 |
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