鄧正紅企業軟實力理論指出，企業軟實力是企業通過長期積累、并能在未來為企業生存發展持續發揮整合作用的能力和習慣。應該說，企業軟實力是成于過去，現在整合，用于未來。縱觀企業的個性基因，企業生存管理專家、企業未來生存管理思想創立者鄧正紅先生認為，企業習慣是企業軟實力的全息縮影，而“習慣”集過去、現在、未來于一身，與企業軟實力的特性完全吻合。研究企業未來生存，主要貫穿了一條時間主軸，即從過去看現在，又從現在看未來，讀一讀企業的“習慣”就可略知一二。正如一位美國作家所說，播種行為，收獲習慣；播種習慣，收獲性格；播種性格，收獲命運。
日本豐田汽車公司成立于20世紀30年代末，公司現有8個工廠，職工人數達45000入，其產品主要是汽車部件，包括鋼鐵、有色制品、化纖制品、塑料制品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等。現在豐田汽車公司的汽車產量僅次于美國通用汽車公司和福特汽車公司，居世界汽車制造業第三位。營業收入額990多億美元，利潤27.8億美元，總資產達1200多億美元。豐田汽車在2005年世界100強中排名第七。
為什么豐田能從一個島國的小企業發展壯大成世界級的汽車巨擎，并以其業績讓世界汽車界側目？可能大家會把所有的理由歸結為豐田所創造的豐田模式。其實，模式只是一種表現形式，而且模式可以隨時改變，而豐田的成功應取決于本質的東西，并不取決于模式，更深入地說，是源于豐田骨子里獨有的價值心理習慣，這種習慣是任何企業仿不了、偷不來、買不到的真正的核心競爭力。
按照鄧正紅企業軟實力理論，企業軟實力=價值理念+商業模式，商業模式處于“時刻變動”，而價值理念是處于“核心不變”，核心不變時刻在變，因此，企業軟實力構成要素中最具價值的是秉持價值理念長期積累的思想行為習慣。習慣是可以養成的，這種養成經過相當長時間的積累，最后就形成了企業所特有的文化習性。
鄧正紅認為，企業軟實力的培育，實際上是一種特殊的未來投資，正如企業價值的現值評估，未來的期望值是一種愿景，愿景要折現，變成現在的戰略、戰術和執行，這個折現率就是企業軟實力。習慣的投入和堅持，最后都有相應的回報。俗話說：種瓜得瓜，種豆得豆。這種一對一的投入產出，屬于正常的經營管理；非正常的經營管理是一種不對稱式的整合行為，即“眾瓜得豆”甚至毫無所獲。而軟實力狀態下的經營管理，通過創意激活資源整合，就能實現“種豆得瓜”的指數級經營成果。總之，好習慣使企業發展壯大，不斷走向成功；壞習慣使企業弊病百出，捉襟見肘，舉步維艱。好習慣使企業種豆得瓜，壞習慣使企業種瓜得豆。
有個故事：一個窮人，很窮，一個富人見他很可憐，就起了善心，想幫助他致富，于是就送給他一頭牛，囑咐他好好開荒，等到春天來了撒上種子，秋天就可以遠離那個窮字了。窮人滿懷希望開始奮斗，可是沒有幾天，牛要吃草，人要吃飯，日子比過去過的還難，窮人就想，不如把牛賣了，買幾只羊，先殺一只吃，剩下的還可以生小羊，長大了拿去賣，可以賺很多錢。窮人的計劃如愿以償，只是吃了一只羊之后，小羊遲遲沒有生下來，日子又艱難了，忍不住又吃了一只，窮人想，這樣下去不得了，不如把羊賣了賣成雞，雞生蛋的速度要快一些，雞蛋立刻可以賺錢，日子立刻可以好轉。窮人的計劃又如愿以償了，但是日子并沒有改變，又艱難了，又忍不住殺雞，終于殺到剩下一只雞時，窮人的理想徹底崩潰，他想致富是無望了，還不如把雞賣了，打一壺酒，三杯下肚，萬事不愁，很快，春天來了，發善心的富人興致勃勃送種子來，赫然發現窮人正就著咸菜喝酒，牛早就沒了，房子里依然一貧如洗。富人轉身走了，窮人當然還一直窮著。很多窮人都有過夢想，甚至有過機遇，有過行動，但要堅持到底卻很難。
從這個故事來看，習慣決定了一個人的終身命運。窮人為什么窮？不是缺少財富和物質條件，而是缺乏吃苦耐勞的奮斗精神，養成了懶惰的習慣，即使有再多的外力相助，如果個人不努力的話，終究擺脫不了貧困。好的習慣能使一個人的事業由小到大、由弱到強，最終肯定會贏得好的命運。
習慣對人如此，對企業亦不例外。鄧正紅表示，如果豐田當初沒有養成自己的節約習慣，在不夠強大的時候去一味地模仿與學習歐美的領先的世界汽車巨頭的話，那么，豐田也許就不是今天的豐田，更不會有什么“精益生產方式”的豐田模式。由此可見，真正鍛造豐田競爭力的，其實不是模式，而是一種在發展過程中形成與積累的文化習慣。再好的模式，再好的方法，再好的制度與措施，如果沒有相適應的文化習慣來配合與銜接，最終的結果無非是種瓜得豆。其實，每一個卓越企業的成長都伴隨著某種習慣的形成，由于習慣的形成跟企業的成長同步，也因此在這樣的一個相當長的時期里，這個企業就形成了相適應的文化習性。
“越來越多的證據顯示，企業今天發揮作用的方式很大程度上是受過去事件的影響。這對理解企業隨事件而發展的各階段尤其重要，如以前的戰略決策、關鍵領導人的行為、過去的危機和企業對其的反應以及企業核心價值觀和規范的演化等，這一切都對企業的現實行為產生著影響。”納德諾的這段論述在此可以理解為：企業的歷史影響著企業現在的文化，在企業文化變遷中實際上也存在著“路徑依賴”（PathDapendence）。“路徑依賴”的概念是由經濟學家保羅?大衛于1985年提出，作為分析制度變遷的機制，用以描述制度變遷一旦走上了某一條路徑，它的既定方向會在以后的發展中得到自我強化，也就是諾思所說的，人們過去做出的選擇決定了他們現在可能的選擇。
通俗地說，路徑依賴類似于物理學中的“慣性”，一旦進入某一路徑（無論是“好”的還是“壞”的），就可能對這種路徑產生依賴。企業文化正是依靠這種“慣性”來影響企業中人的行為，而慣性又是以慣例為基礎，通過慣例來體現。
純爾遜與溫特將“慣例”（Routine）界定為“企業固定的做事方式”，并認為企業的慣例就是企業的個性或文化，企業按照慣例發揮功能。他們甚至把企業中的慣例比作遺傳學的基因。企業的特點，包括生產、經營、管理和賺取利潤能力的基礎的那些特點，通過其慣例而傳遞。據此，可以把企業的慣例看作企業的記憶來考慮。企業總是傾向于按照既有慣例運行，偏離它現有的慣例，會使企業感到很困難。這樣看來，企業的慣例類似于個人的個性與文化修養，它包括企業中的一切規則和可以預測的企業行為方式。或者說，企業慣例體現為企業共享的知識，它包括企業的正式規則和一些組織成員都熟悉且認同的非正式規則。正如諾思所言：“路徑依賴的鑰匙是文化。”企業經過長時間形成的文化構成了企業慣例的一個重要組成部分。
鄧正紅企業軟實力理論強調，慣例使企業具有慣性，它使我們可以預期企業在未來將按照它們過去使用過的慣例行事；同時，也可以預期企業在未來的行事方式可能與其過去的方式不完全一樣。企業軟實力正是通過慣例來影響企業的現在和將來的做事方式及行為。
作者：鄧正紅 來源：中國管理傳播網 |
注冊登陸
- 
發布課程
- 
培訓需求
- 
培訓年卡
- 
培訓視頻
- 
設為首頁
- 
收藏本站
您的位置：
