未來的企業究竟怎樣“創造一種生活方式”？意味著我們需要圍繞生活方式本身而重新確立各種新的管理邏輯和管理規則，也就是說，我們需要給企業貢獻一個說法。
創造生活方式這一提法自然會引發出一個非常關鍵的問題：企業應該為社會貢獻什么（注意：是為社會、而不是為老板/股東/政府貢獻什么）？顯然，要想正確地回答這個問題，并不是一件容易的事情。
別把責任當貢獻
一種頗為流行的說法是，“企業創造利潤，就是對于社會最大的貢獻”——這當然是一個荒唐的回答。中國晚清首富胡雪巖可謂富可敵國，但是，你能說出他為當時的中國社會做出什么貢獻了嗎？是的，沒有！我們幾乎說不出胡雪巖所領導的商業帝國，帶給當時中國晚清社會的任何一項貢獻。
當然，有一種解釋是，胡雪巖之所以創造了豐厚利潤、卻對于中國晚清社會毫無貢獻，是因為他當時是處在一個封建社會晚期的重商主義時代。這種解釋的言外之意是：假設胡雪巖是生活在一個具有良好經濟秩序的現代社會中，那么，他的商業帝國創造了豐厚利潤，就意味著隨之帶來了“創造稅收、提供就業、捐獻利潤”等等社會性的貢獻。
但事實上，即使胡雪巖是生活在當下，那么，他所創造的利潤越多，也并不意味著他對于社會的貢獻就越大。首先，所謂“上繳稅收”的社會貢獻，只是一個企業必須承擔的強制性的社會責任，它是企業占用社會資源而必須支付的成本；其次，所謂“提供就業”的社會貢獻，只是一個企業組織自身的客觀功能，沒有哪個企業會為了社會貢獻而雇傭多余員工；其三，所謂“捐獻利潤”的社會貢獻，并不是企業管理問題，而是社會運行問題，它是在考驗一個社會本身（某種道德或宗教秩序）運行是否成熟？
責任是責任，貢獻是貢獻，兩者是不搭界的兩回事，相反的是，一個企業是否能夠承擔起強制性的社會責任？它首先考驗的是政府組織管理社會的能力，而不是單方面呼吁企業承擔社會責任。同時，我們也不能夠把企業為了維持正常的生產經營秩序，所產生出來的社會性的“副產品”，看作是企業對于社會的貢獻。
企業究竟應該為社會貢獻什么？只有一個正確的回答：創造生活方式。
當然，首先需要肯定的是，“企業唯一的目的：創造顧客”（德魯克語）的經典觀點，毫無疑問是一個偉大的管理發現，因為它第一次擺脫了單純獲利的狹隘束縛，認為企業的目的“存在于企業外部、而不是企業內部”，但是，在我個人看來，這并沒有揭示企業存在于社會中的真相。顯然，我們已經熟悉了傳統商業時代的“創造利潤”，也很熟悉典型工業企業時代的“創造顧客”，但是，卻幾乎一點都不熟悉未來信息與知識時代的“創造生活方式”。因此，未來的企業究竟怎樣“創造一種生活方式”？意味著我們需要圍繞生活方式本身而重新確立各種新的管理邏輯和管理規則。
創造顧客VS創造生活方式
首先，在一個“創造顧客”的管理世界里，企業是通過界定產品是什么，進而分析顧客在哪里，并由此計算顧客的數量和市場前景。但是，在一個“生活方式”的管理世界里，不僅產品是模糊的、甚至連顧客都是模糊的，就如同星巴克咖啡店一樣，正是因為它創造出了家庭和工作之外的“第三生活空間”，原本并不喜歡喝咖啡的顧客，反而因此走進了咖啡店，這其中，起決定性作用的因素，是“第三生活空間”本身是否足夠流行？而咖啡則成為了名副其實的創造生活方式的道具。
其次，在一個“創造顧客”的管理世界里，企業是通過建設所謂的“核心競爭力”，獲得別人無法模仿的競爭優勢，越是技術封閉和產業壁壘森嚴，就意味著企業個體的競爭力越強。但是，在一個“生活方式”的管理世界里，無法模仿所造成的封閉性和拒絕參與性，反而成為了企業自我毀滅的殺手，就如同中國瀛海威公司的著名失敗一樣，它在創造一種中國人從未見過的網絡生活方式，它的失敗在于缺乏非同行、非同類產品之間的支持。這是一種警告：企業不要迷信所謂核心競爭力而單槍匹馬地闖入一種生活方式中。
其三，在一個“創造顧客”的管理世界里，企業是通過產品功能與質量的不同，從而形成所謂差異化的競爭戰略，前者（功能）用來區分顧客，后者（質量）用來滿足顧客。但是，在一個“生活方式”的管理世界里，不僅不排斥越來越嚴重的產品同質化傾向，甚至不刻意強調產品技術的創新性（劃時代技術領先者總是鳳毛麟角），就如同中國海爾公司一樣，冰箱與冰箱的功能是相同的，不同的是冰箱是放在廚房還是擺在客廳，抑或是裝在汽車里，這才代表著冰箱與冰箱的不同。也就是說，是相同的產品走向了不同的生活方式，才使得功能相同的產品變得不再相同。
其四，在一個“創造顧客”的管理世界里，企業是通過“假設未來”的模樣，設置未來長達三到五年甚至是更長時間的個體戰略，它意味著計劃很重要，而且不可隨意更改。但是，在一個“生活方式”的管理世界里，計劃不僅意味著抵御未來變化，而且企業戰略不再是企業的個體戰略，就如同傳統酒樓幾乎沒有一家企業成為國際化公司，而快餐業代表之一的肯德基，卻成為了世界級的大企業，這不是一個企業戰勝另一個企業的勝利，而是“快節奏生活方式”戰勝“慢節奏生活方式”的必然結果。它意味著企業個體、甚至是產業整體的未來是否安全，并不取決于企業個體的戰略設計，而是來自社會生活方式本身的顛覆性。
其五，在一個“創造顧客”的管理世界里，企業的創新通常是依賴技術或發現商機而進行，它是極少數個人譬如企業家或技術人員的專利工作，但是，在一個“生活方式”的管理世界里，創新是基于生活方式而發生，而技術本身并不代表生活方式，大量的先進技術躺在專利庫里呼呼大睡，是它們沒有找到相對應的生活方式，這時，需要的是全體員工的觀察力和想象力，就如同中國金華火腿一樣，當一整塊火腿被分割成小包裝后，技術含量并沒有實質改變，產品卻由“春節產品”變成了“旅游產品”，從而實現了產品創新和市場創新。
最后，需要特別提醒中國企業家的是，大多數舊的、老的、傳統意識深厚的企業家，都有可能快速地成為過眼煙云的人物，這不僅是因為他們對于網絡新生活缺乏了解，更主要的是他們往往不自覺地抵制個性化的生活方式，而未來的企業商機，恰好隱藏在“個性化的生活方式”中。即使這些傳統的企業家們具備了較強的不斷學習的能力，依舊不足以彌補他們對于新生活理解的缺陷，因為那是他們那一代人特定的生活方式。
傳統企業家們，必須徹底拋棄以控制為主的、以績效考核為體系的內部管理模式，重新建立起以激發想象力為主的、以提供“精神福利”為體系的內部管理系統。
中國人的生活方式演變
在過去的30多年里，中國人的生活方式大體可以分成三個階段：
第一個階段：20世紀70年代。人們過的是一種線性的單向生活。從學習、工作、購物到思維方式和價值觀，基本上都是單向的、一維的。
第二個階段：從20世紀80年代開始到90年代初。中國人的價值觀發生了巨大的變化，包括移民海外、追求品牌時尚等等。這是中國人思想最為開放、最為活躍的一個階段。
第三個階段：20世紀90年代至今。隨著汽車、住房、手機等產品消費的放量，我們進入了一個復雜的生活階段，中國人的眼界有了空前的膨脹，生活時空呈幾何倍數增長。在此情況下，人們的生活越來越碎片化和粒子化。處理一件事情，接觸一個廣告，接收一條訊息，做出一個決策的時間會變得越來越短。每一條信息、每一個事件所帶來的影響也越來越小。
作者：黃華晴 來源：中國企業戰略網 |
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