鄧正紅企業(yè)軟實(shí)力理論指出，企業(yè)軟實(shí)力在時(shí)間與空間上是統(tǒng)一的，從時(shí)間上看，企業(yè)軟實(shí)力的積累在過(guò)去，企業(yè)軟實(shí)力的整合在未來(lái)；從空間上看，企業(yè)軟實(shí)力的積累是由內(nèi)而外，企業(yè)軟實(shí)力的整合是由外而內(nèi)。在過(guò)去、現(xiàn)在和未來(lái)這條時(shí)間軸上，企業(yè)軟實(shí)力是一條貫穿的紅線，包含了企業(yè)遺傳基因和未來(lái)發(fā)展基因。企業(yè)軟實(shí)力對(duì)資源的整合，是以時(shí)間持續(xù)贏得空間，以空間轉(zhuǎn)換贏得時(shí)間。
所謂由內(nèi)而外，就是說(shuō)，企業(yè)軟實(shí)力是買不來(lái)和學(xué)不到的，是企業(yè)自身長(zhǎng)期修煉的結(jié)果。企業(yè)生存管理專家、企業(yè)未來(lái)生存管理思想創(chuàng)立者鄧正紅先生認(rèn)為，市場(chǎng)如舞臺(tái)，企業(yè)的表演不光看一招一式的精彩，更多的是透過(guò)經(jīng)營(yíng)管理招式看企業(yè)的氣質(zhì)內(nèi)蘊(yùn)，有道是：臺(tái)上一分鐘，臺(tái)下十年功。說(shuō)明企業(yè)軟實(shí)力的積累并非一朝一夕可得，而是注重每朝每夕修煉的積淀。
所謂由外而內(nèi)，就是在價(jià)值轉(zhuǎn)移的大趨勢(shì)下，從企業(yè)外部獲得價(jià)值創(chuàng)新的信息，鄧正紅強(qiáng)調(diào)，企業(yè)應(yīng)對(duì)價(jià)值轉(zhuǎn)移的唯一選擇，就是堅(jiān)持軟實(shí)力經(jīng)營(yíng)，以不變應(yīng)萬(wàn)變。所謂不變，就是堅(jiān)持價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值創(chuàng)新的追求不動(dòng)搖，所謂萬(wàn)變，就是以市場(chǎng)變化和消費(fèi)者需求作為價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值創(chuàng)新的航向標(biāo)。表面看，軟實(shí)力經(jīng)營(yíng)與價(jià)值轉(zhuǎn)移的契合點(diǎn)是資源整合，實(shí)際上是二者共同的價(jià)值方向。
所謂由內(nèi)而外與由外而內(nèi)的統(tǒng)一，用通俗的話說(shuō)，就是“眼睛盯在市場(chǎng)，功夫下在現(xiàn)場(chǎng)”。用鄧正紅企業(yè)軟實(shí)力理論闡釋，就是正“金字塔”與倒“金字塔”的無(wú)縫銜接，是價(jià)值鏈與創(chuàng)新鏈的高度融合。
按照鄧正紅企業(yè)未來(lái)生存管理思想，企業(yè)軟實(shí)力由內(nèi)而外的積累，在于堅(jiān)守自己的核心理念和核心生存之道。管理名著《基業(yè)長(zhǎng)青》說(shuō)：“高瞻遠(yuǎn)矚公司小心地保存和保護(hù)核心價(jià)值，但是核心理念的所有表象卻都可以改變和演進(jìn)�！薄白钪匾�，是不要把核心理念與文化、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、作業(yè)、政策或其他非核心的做法混為一談。日久年深之后，文化標(biāo)準(zhǔn)必須改變，策略必須改變，產(chǎn)品線必須改變，目標(biāo)必須改變，權(quán)限必須改變，管理政策必須改變，組織結(jié)構(gòu)必須改變，獎(jiǎng)勵(lì)制度必須改變。到最后，公司如果想成為高瞻遠(yuǎn)矚公司，惟一不應(yīng)該改變的是核心理念�！�
鄧正紅認(rèn)為，所謂核心理念，從字面上拆開(kāi)講，“核”代表物質(zhì)，“心”代表感悟，“理”代表思維，“念”代表執(zhí)行（執(zhí)著的行動(dòng)或行為）。只要是運(yùn)動(dòng)著的事物都有自己的核心理念。誰(shuí)擁有自己的核心理念，誰(shuí)就擁有自己的未來(lái)。
柯林斯和波勒斯則簡(jiǎn)潔地把核心價(jià)值觀解釋為“公司的精神和持久的原則——是一套不需要外部調(diào)整的永恒指導(dǎo)原則”。它對(duì)于公司內(nèi)部的人擁有固有的價(jià)值和意義。核心價(jià)值觀，決定了組織對(duì)于好與壞、對(duì)與錯(cuò)、贊賞或是不屑等問(wèn)題的判斷。迪斯尼追求想象力和快樂(lè)的核心價(jià)值觀是發(fā)自自身內(nèi)在的信仰，而不是來(lái)源于市場(chǎng)的需要。寶潔并不是把保證產(chǎn)品的優(yōu)異性定義為成功的“謀略”，而是作為一種根本原則被寶潔人固守了150多年。
惠普在1995年的年度報(bào)告中把自己比喻成一個(gè)陀螺儀，“上百年來(lái)，陀螺儀被用來(lái)引導(dǎo)船舶、飛機(jī)和衛(wèi)星。它的特點(diǎn)是：外圍的軸架可以自由運(yùn)動(dòng)，而核心的圓盤卻穩(wěn)定不動(dòng)。與此類似的是，惠普公司的核心也存在著穩(wěn)定的品質(zhì)，并引領(lǐng)著公司員工繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)和適應(yīng)技術(shù)與市場(chǎng)的變遷”。同樣，強(qiáng)生公司也在運(yùn)用這一觀念在改革整個(gè)組織結(jié)構(gòu)，改進(jìn)整個(gè)生產(chǎn)流程的同時(shí)，保存了包含在強(qiáng)生信條中的核心價(jià)值觀。
鄧正紅將“陀螺儀模型”引入企業(yè)未來(lái)生存管理，在旋轉(zhuǎn)的陀螺儀上，核心生存屬于不變的核心中軸線，基本生存是支撐旋轉(zhuǎn)體并不斷運(yùn)動(dòng)的物質(zhì)部分，環(huán)境生存是變化的外界環(huán)境刺激旋轉(zhuǎn)體不斷運(yùn)動(dòng)的空間氛圍。企業(yè)從環(huán)境生存狀態(tài)向基本生存狀態(tài)過(guò)渡，最重要的資源是物質(zhì)資源，物質(zhì)資源是確保企業(yè)從活得下到活得好的基本資源。當(dāng)企業(yè)物質(zhì)資源積累到一定程度，生存境界開(kāi)始核心生存轉(zhuǎn)向，核心生存是企業(yè)未來(lái)生存的終極目標(biāo)，但從基本生存到核心生存這個(gè)較長(zhǎng)的過(guò)渡階段，企業(yè)仍然離不開(kāi)資源保障，而且這個(gè)資源是不同于一般物質(zhì)資源的關(guān)鍵資源，就是智力資源包括知識(shí)和信息等特殊資源，智力資源是企業(yè)由物質(zhì)生存狀態(tài)邁向精神生存狀態(tài)的保障，也是形成企業(yè)軟實(shí)力的第一資源。
鄧正紅企業(yè)軟實(shí)力理論強(qiáng)調(diào)，軟實(shí)力狀態(tài)下的企業(yè)內(nèi)外統(tǒng)一，就是推到兩堵墻：一是將企業(yè)與顧客之間的墻推倒，零距離與顧客溝通，便于圍繞精確創(chuàng)新開(kāi)展資源整合；一是將管理層與員工之間的墻推倒，零距離與員工交流，便于圍繞隨需應(yīng)變快速整合資源。
哈藥集團(tuán)旗下?lián)碛形魉帯⒅兴�、保健品�?大專業(yè)化生產(chǎn)基地。為了加強(qiáng)內(nèi)部協(xié)作，該集團(tuán)對(duì)各個(gè)藥廠進(jìn)行了內(nèi)部資源整合。過(guò)去，各藥廠不考慮集團(tuán)公司整體的發(fā)展規(guī)劃和專業(yè)化分工，在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)銷售中，經(jīng)常出現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)同類產(chǎn)品相互競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象。以研發(fā)為例，每個(gè)藥廠的研發(fā)部門獨(dú)立開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，有時(shí)幾個(gè)藥廠推出功能相近的產(chǎn)品，而整個(gè)集團(tuán)卻缺乏主導(dǎo)重大項(xiàng)目的研發(fā)能力。為了規(guī)避內(nèi)耗，加強(qiáng)協(xié)作，該公司設(shè)立了研發(fā)協(xié)調(diào)辦公室，組建了“1個(gè)中心5個(gè)分中心”的科研機(jī)構(gòu)。各研發(fā)中心根據(jù)各企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)特點(diǎn)及專業(yè)特長(zhǎng)，確定產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的主攻方向。這樣的組織結(jié)構(gòu)有助于加強(qiáng)整個(gè)集團(tuán)的研發(fā)能力，同時(shí)有利于集團(tuán)在各個(gè)研發(fā)領(lǐng)域進(jìn)行創(chuàng)新。
哈藥集團(tuán)下屬的醫(yī)藥公司和藥材公司是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期形成的2大商業(yè)公司，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，同胞兄弟之間形成了激烈的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，其結(jié)果雙方經(jīng)濟(jì)效益逐年下降，并出現(xiàn)了嚴(yán)重虧損。2002年哈藥集團(tuán)將2大公司進(jìn)行合并，組建了醫(yī)藥零售連鎖店，目前已有上千家連鎖店。這樣做不僅避免了無(wú)謂的競(jìng)爭(zhēng)，還增加了集團(tuán)的市場(chǎng)覆蓋率和銷售額。
在“創(chuàng)新為要”的國(guó)際、國(guó)內(nèi)大環(huán)境下，IBM展開(kāi)了一場(chǎng)聲勢(shì)浩大的全球CEO調(diào)研，旨在了解CEO對(duì)創(chuàng)新的最新見(jiàn)解。調(diào)研分析，創(chuàng)新不是閉門造車，有效的創(chuàng)新必須走出企業(yè)的研發(fā)部門，向業(yè)務(wù)伙伴、客戶甚至整個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈延伸。中外企業(yè)CEO們對(duì)協(xié)作重要性的看法主要有2點(diǎn)：1、內(nèi)部協(xié)作是創(chuàng)新的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素之一；2、外部協(xié)作意義重大，創(chuàng)新思維絕大部分來(lái)自企業(yè)外部。
早在2000年，諾基亞與多家手機(jī)零配件廠商和服務(wù)提供商聯(lián)手在北京經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)創(chuàng)建了星網(wǎng)工業(yè)園。為了增強(qiáng)星網(wǎng)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率，星網(wǎng)聯(lián)盟與北京市及開(kāi)發(fā)區(qū)達(dá)成協(xié)議，確保工業(yè)園的水電供應(yīng)不間斷，并為星網(wǎng)企業(yè)提供一站式服務(wù)。現(xiàn)在，星網(wǎng)企業(yè)均做到了零庫(kù)存，并能夠與園內(nèi)上下游合作伙伴開(kāi)展零距離協(xié)作。
企業(yè)管理高層恐怕不難理解到企業(yè)外部尋求創(chuàng)新靈感的重要性，但他們一定沒(méi)有想到，五分之四的最佳創(chuàng)新思維均來(lái)自企業(yè)外部！更重要的是，有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)表明，那些表現(xiàn)優(yōu)秀的企業(yè)均更多地（多達(dá)30%）采用外部創(chuàng)新靈感。
相較于尋找企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新源，中國(guó)企業(yè)更傾向于到業(yè)務(wù)伙伴和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處尋求創(chuàng)新的靈感。與國(guó)際同行相比，中國(guó)企業(yè)更廣泛地與科研院所合作，以獲得新技術(shù)并為員工舉辦相應(yīng)的培訓(xùn)課程，國(guó)際企業(yè)則更多地從客戶、咨詢顧問(wèn)那里尋求新思維。某在華跨國(guó)公司綜合了二者的優(yōu)勢(shì)，充分利用客戶、咨詢顧問(wèn)和業(yè)務(wù)伙伴等第3方力量幫助企業(yè)打破常規(guī)的思維方式，增強(qiáng)創(chuàng)新能力，以補(bǔ)充企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新的不足。
作者：鄧正紅 來(lái)源：中國(guó)管理傳播網(wǎng) |
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