在鄧正紅企業(yè)軟實(shí)力金字塔層級(jí)體系中，環(huán)境應(yīng)變從縱深落實(shí)趨勢(shì)預(yù)見(jiàn)在現(xiàn)階段企業(yè)活得下的目標(biāo)，市場(chǎng)快速變化，企業(yè)軟實(shí)力以特有的確定性制導(dǎo)不確定性，以高效、靈活、快捷的資源整合功能滿足顧客日益變化的價(jià)值需求。此為鄧正紅企業(yè)軟實(shí)力“軸心運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)刻模型”中的戰(zhàn)術(shù)分針與執(zhí)行秒針的關(guān)系，是以速度抵御變化。
鄧正紅企業(yè)軟實(shí)力理論指出，盡管價(jià)值創(chuàng)新是企業(yè)軟實(shí)力的最高形態(tài)，但競(jìng)爭(zhēng)激烈的現(xiàn)實(shí)環(huán)境更需要效率，活得下是目前企業(yè)階段性的戰(zhàn)略目標(biāo)，由環(huán)境應(yīng)變主導(dǎo)的資源整合就是快速滿足顧客的需求。
當(dāng)今社會(huì)瞬息萬(wàn)變，并且變化速度日益加快，被人稱之為“10倍速時(shí)代”。如何跟上時(shí)代的步伐，如何適應(yīng)速變化的需求？惟一的答案是，快速反應(yīng)，提高應(yīng)變力。企業(yè)生存管理專家、企業(yè)未來(lái)生存管理思想創(chuàng)立者鄧正紅先生認(rèn)為，未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)，不僅比質(zhì)量，比價(jià)格，比服務(wù)，更重要的是比速度。在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)和競(jìng)爭(zhēng)中，商機(jī)稍縱即逝，搶先一步就是勝利，落后半步就可能失敗。反應(yīng)快、決策快、動(dòng)作快，是臺(tái)灣奇美公司成為世界上最大的ABS生產(chǎn)廠家的關(guān)鍵因素。美國(guó)花旗銀行由于將貸款作業(yè)時(shí)間由5天縮短為15分種，使業(yè)務(wù)量大增，績(jī)效顯著提高。
達(dá)爾文曾經(jīng)說(shuō)過(guò)這樣一句話：“應(yīng)變力也是戰(zhàn)斗力，而且是重要的戰(zhàn)斗力。”“拿破侖得以生存的不是最強(qiáng)大或最聰明的物種，而是靠最善變的物種。”在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，不能因變而變者，只有死路一條。多少失敗者都因固執(zhí)于刻舟求劍，而最終一敗涂地，多少卓越者因其靈活，能以變應(yīng)變，從而走向了成功的殿堂。
在這個(gè)超速動(dòng)態(tài)的社會(huì)里，任何以靜制動(dòng)的戰(zhàn)術(shù)都將過(guò)時(shí)，只有以動(dòng)制動(dòng)才能更能擺平問(wèn)題。當(dāng)對(duì)手不變時(shí)，我們要開(kāi)始變；當(dāng)對(duì)手慢變時(shí)，我們要快變；當(dāng)對(duì)手快變時(shí)，我們要徹底的變。企業(yè)的應(yīng)變能力主要有兩個(gè)方面。其一是應(yīng)對(duì)內(nèi)部變化的能力；其二是應(yīng)對(duì)外部變化的能力。對(duì)于內(nèi)部變化，管理者首先要做好內(nèi)部人員的崗位調(diào)整、職責(zé)調(diào)整，讓員工不斷適應(yīng)外部環(huán)境。還要有應(yīng)對(duì)外部變化的能力。外部變化包括市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、環(huán)境、技術(shù)等的變化，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)這些變化，不斷地調(diào)整經(jīng)營(yíng)管理模式和階段戰(zhàn)略方向。
鄧正紅企業(yè)軟實(shí)力理論強(qiáng)調(diào)，變化是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，因此企業(yè)應(yīng)對(duì)變化也是一個(gè)持續(xù)過(guò)程，不是變化了一次，適應(yīng)了一次就萬(wàn)事大吉，而是要不斷變化，不斷適應(yīng)。要保持這種持續(xù)變化的優(yōu)良品性，企業(yè)必須培育好低層次的軟實(shí)力，在不斷應(yīng)變中逐漸將創(chuàng)新固化為企業(yè)核心內(nèi)容，為進(jìn)一步提升企業(yè)軟實(shí)力層次打牢基礎(chǔ)。
鄧正紅企業(yè)未來(lái)生存管理思想指出，適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的根基來(lái)自于企業(yè)的核心生存力，而核心生存力靠核心理念和核心能力支撐。如果企業(yè)已將不斷追求變革、創(chuàng)新的理念定格為核心理念，那么在核心能力上就要充分顯示出企業(yè)變革和創(chuàng)新的個(gè)性來(lái)。自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)是構(gòu)成企業(yè)核心能力的主要硬件，自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)又來(lái)自于不斷的自主創(chuàng)新。因?yàn)樽灾鲃?chuàng)新不僅讓企業(yè)在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、技術(shù)進(jìn)步和人才培養(yǎng)上有了質(zhì)的飛躍，同時(shí)也增強(qiáng)了企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)的能力。無(wú)內(nèi)不穩(wěn)，無(wú)外不強(qiáng)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，國(guó)際市場(chǎng)則是企業(yè)做大做強(qiáng)的催化劑。堅(jiān)持不懈地自主創(chuàng)新，靠的就是較快的市場(chǎng)適應(yīng)力和靈敏的應(yīng)變力。自主創(chuàng)新雖然初期成本很高，但卻避免了引進(jìn)技術(shù)時(shí)支付的高昂代價(jià)和不斷的技術(shù)牽制，避免了市場(chǎng)保護(hù)帶來(lái)的銷售限制，避免了因利潤(rùn)大量外流對(duì)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展造成的不利因素。自主創(chuàng)新對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成具有重大意義，唯有如此，企業(yè)才能真正掌握自身生存發(fā)展的命運(yùn)。
只有適應(yīng)變化、迎接變化，才能尋找到企業(yè)的生存點(diǎn)。企業(yè)如果守著一個(gè)固定的經(jīng)營(yíng)管理模式，不根據(jù)外因和內(nèi)因的變化去調(diào)整戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，其在激烈的市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)削弱，甚至走向失敗。這是鄧正紅企業(yè)軟實(shí)力“核心不變時(shí)刻在變”原理決定的。
鄧正紅表示，現(xiàn)在是一個(gè)處處充滿“變”的時(shí)代：市場(chǎng)在變、需求在變、目標(biāo)客戶在變、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在變、生產(chǎn)成本在變、產(chǎn)銷量在變、價(jià)格在變、員工在變、合作伙伴在變、計(jì)劃在變，“變”每時(shí)每刻都在發(fā)生著。世界惟一不變的還是“變”，一切都在變。面對(duì)千變?nèi)f化的內(nèi)、外部環(huán)境，企業(yè)該如何去應(yīng)對(duì)呢？一句話，那就是要“變”。不僅要發(fā)現(xiàn)變化、適應(yīng)變化，還要去尋求變化、應(yīng)對(duì)變化。要將企業(yè)打造成“應(yīng)變型組織”。
2002年，接近40%的美國(guó)CEO被解聘，淘汰率較2001年增加了25%。90年代CEO的解聘率較之80年代要高出3倍。高位、高薪、高風(fēng)險(xiǎn)，即在指出CEO要有本領(lǐng)處理各種變量。一個(gè)擁有高度應(yīng)變能力的CEO應(yīng)該做到能掌握住組織內(nèi)部的速度、創(chuàng)新、透明及市場(chǎng)上對(duì)手的實(shí)力，能洞察科技的變化，并且能夠創(chuàng)造價(jià)值，贏得顧客；是一個(gè)處理風(fēng)險(xiǎn)的高手，這些風(fēng)險(xiǎn)包括利率、信用、價(jià)格等變化及政府政策改變可能造成的影響。“應(yīng)變”對(duì)政治領(lǐng)導(dǎo)人是“適者才能生存”；對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是“變者才能獲利”；對(duì)我們每一個(gè)人來(lái)說(shuō)，“應(yīng)變”就是從“改變”中求“改善”。
鄧正紅強(qiáng)調(diào)，對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的今天，面對(duì)市場(chǎng)風(fēng)云變幻，只有快速靈敏的反應(yīng)和調(diào)適能力，才能讓企業(yè)立于不敗之地。所以，快速的反應(yīng)和調(diào)適能力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)致勝的法寶。但是，企業(yè)要看到自己處在什么樣的生態(tài)環(huán)境中，是否找到了最適合你生存和發(fā)展的空間。
1997年，在席卷亞洲的金融危機(jī)中，三星電子也陷入了深深的困境，背負(fù)170億美元的債務(wù)。但是，三星電子并沒(méi)有放棄，而是積極變革。建立結(jié)構(gòu)調(diào)整部，專門負(fù)責(zé)大規(guī)模的結(jié)構(gòu)調(diào)整，借此完成從家電型企業(yè)向電子型企業(yè)的轉(zhuǎn)變。在全球戰(zhàn)略、企業(yè)文化、人力資源、技術(shù)研發(fā)、品牌形象、監(jiān)督機(jī)制、財(cái)務(wù)管理、信息管理等方面也做出相應(yīng)的調(diào)整，并取得了顯著成果。集團(tuán)首席執(zhí)行官兼會(huì)長(zhǎng)李健熙曾說(shuō)：“要具備世界一流的競(jìng)爭(zhēng)力，就必須勇于改變，除妻子和兒子以外，其他什么都要變。”變革，使得三星電子徹底扭虧增盈，1999年到2001年，共贏利高達(dá)110億美元。2002年，三星電子已經(jīng)是全球最大內(nèi)存芯片、純平顯示器和彩電制造商，以及第三大手機(jī)制造商，在47個(gè)國(guó)家中設(shè)立了89個(gè)分支機(jī)構(gòu)，并對(duì)外宣布要在2010年前成為“數(shù)字整合革命的主導(dǎo)者”，躋身全球三強(qiáng)之列。
2005年，盡管全球航空業(yè)有回暖趨勢(shì)，但燃油價(jià)格一路飆升，運(yùn)輸能力過(guò)剩和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，使航空業(yè)依然未能從整體虧損的陰影中走出。即使存在著種種不利因素，依然無(wú)法阻止一些積極進(jìn)取的航空公司逆勢(shì)飛揚(yáng)。在美國(guó)，西南航空、捷藍(lán)航空等廉價(jià)航空公司承載的旅客人數(shù)從1990年占全美旅客的6%上升到目前的33%；在歐洲，以法國(guó)航空為代表的老牌航空公司也取得了驕人的業(yè)績(jī)；在韓國(guó)，大韓航空制定并實(shí)施了“全球航空界領(lǐng)導(dǎo)者”的宏偉戰(zhàn)略，通過(guò)一系列的投資、品牌振興和服務(wù)提升活動(dòng)，在2004年貨運(yùn)量居世界第一的基礎(chǔ)上,又取得了新的成就。這些逆勢(shì)增長(zhǎng)的企業(yè)給全球航空業(yè)帶來(lái)了希望，而大韓航空在穩(wěn)健發(fā)展中不斷上升的軌跡，更成為人們探究的熱點(diǎn)。
是哪些因素驅(qū)動(dòng)著大韓航空業(yè)績(jī)的穩(wěn)步增長(zhǎng)呢？董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官趙亮鎬的解釋是：“成績(jī)的取得來(lái)自于我們積極的戰(zhàn)略，即堅(jiān)持不懈地開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)，完善我們的基礎(chǔ)建設(shè)和建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，滿足顧客不斷增長(zhǎng)的需求。”的確，大韓航空業(yè)績(jī)的穩(wěn)步上升是與其近年來(lái)積極的發(fā)展戰(zhàn)略分不開(kāi)的，早在2004年，趙亮鎬就提出了“在不確定的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中沒(méi)有變化就沒(méi)有生存”的理念，并制定了在2007年成為世界第一大航空貨運(yùn)公司、2010年客運(yùn)量達(dá)到世界前十名和提供世界級(jí)客運(yùn)服務(wù)的宏偉戰(zhàn)略。
為實(shí)現(xiàn)承諾，大韓航空投資10萬(wàn)億韓元，用于購(gòu)買長(zhǎng)距離貨運(yùn)運(yùn)輸機(jī)和世界上第一個(gè)全互聯(lián)網(wǎng)貨物跟蹤系統(tǒng)，并投資5300萬(wàn)美元用于貨物運(yùn)輸設(shè)備升級(jí)等投資計(jì)劃；同時(shí)，對(duì)一些增長(zhǎng)迅速的市場(chǎng)如中國(guó)等地區(qū)加大了投資和業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)的力度。趙亮鎬表示，2006年是大韓航空完成其宏偉戰(zhàn)略的關(guān)鍵一年，要實(shí)現(xiàn)到2010年客運(yùn)量達(dá)到世界前十位和提供世界級(jí)的客運(yùn)服務(wù)的目標(biāo)，2006年的業(yè)績(jī)表現(xiàn)至關(guān)重要。大韓航空將秉承其一貫的“以變應(yīng)變”策略，通過(guò)實(shí)施一系列新的變革和投資計(jì)劃，以及對(duì)中國(guó)等迅速增長(zhǎng)市場(chǎng)的大力拓展，在業(yè)績(jī)穩(wěn)步增長(zhǎng)的基礎(chǔ)上再創(chuàng)輝煌。
作者：鄧正紅 來(lái)源：中國(guó)管理傳播網(wǎng) |
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