民營企業是我國市場經濟中的一支勁旅，已經成為經濟持續快速發展的主要助推器。然而，民營企業的快速發展也面臨著嚴峻挑戰和潛在風險，很多民營企業只是曇花一現，迅速完成了從興旺到衰敗甚至消亡的歷程；也有一部分民營企業在經過短暫的快速發展之后，始終徘徊在一定規模，遇到了發展瓶頸（俗稱“億元企業現象”）。
究其原因，主要是民營企業目前的股權結構與實現規模經濟、提升企業素質之間的矛盾日益凸現。因此，深入調查和研究民營企業的股權現狀及其創新，對民營企業和地方經濟的持續穩定發展具有深刻的現實意義。
一、股權結構與民營企業發展階段的關系
研究民營企業的股權現狀及其創新，有必要先了解股權結構與民營企業發展階段關系的一般規律。民營企業一般先后經歷創業、快速成長和穩定發展三個階段，在特定機制作用下，其股權結構呈現出一定的階段性特征。
（一）創業階段：高度集中的一元化股權結構。
在創業階段，民營企業的股權結構往往是高度集中的，企業的所有權與經營、控制權集中于企業主一身。這種股權結構在民營企業初創時期效率很高。企業主集公司各種權能于一身，減少了企業內部的委托代理成本、信息的不對稱性及機會主義行為；能夠對市場的變化做出迅速、靈活的反應。
（二）快速成長階段：股權結構開始向多元化過渡。
在快速成長階段，民營企業需要大量的資本與人力資源投入，在封閉的一元化股權結構下，難以滿足這一需求。相對封閉的股權結構與企業內在增長要求之間的矛盾開始激化。對資本的需求，使得企業主不得不增資擴股。股權結構多元化使得企業融資渠道不再封閉，并開始逐漸擺脫企業主家族的全權控制。股權結構多元化的過程，同時也是企業主與投資者進行對接、合作的過程。投資者入股企業后為了規避風險、獲取收益，必然會在財務、管理上進行監督，這一壓力有利于民營企業內部組織結構及經營運行機制的規范化。
（三）穩定發展階段：股權結構進一步向社會化、國際化方向發展。
在步入穩定發展階段后，隨著企業規模的不斷擴大和競爭力的提升，通過上市進一步融資擴股，成為相當一部分民營企業的必然選擇。當初的家族小企業已徹底蛻變為社會公眾企業，其股權進一步擴散，股權范圍開始波及到國際資本。整體上看，大股東之間相互制衡，眾多中小股東搭資本規模的便車獲取收益。股權結構出現一種新的均衡，相應地，其運行機制也呈現出比較規范的特點。
總之，隨著民營企業的發展，其股權結構也將從一元化過渡到多元化，從高度集中的家族股權的單一結構向相對集中的社會化的股權結構乃至國際化的股權結構變遷。這種股權結構的變遷是民營企業發展的必然趨勢。美國和日本等許多國家民營企業股權變遷的實踐，也都表明了這一點。因此，民營企業的股權結構客觀上需要由單一化、家族化向多元化、社會化轉換，這是一種必然的趨勢。民營企業應在不同發展階段，實現股權結構創新。
二、企業股權多元化的實現方式和途徑分析
民營企業股權多元化的實現，可以從“內涵式”和“外延式”這兩個途徑來考慮。前者主要是在企業主家庭成員之間或企業職工內部進行產權的分割、界定；后者主要是以引進戰略投資者、公開上市、企業重組等方法來實現。
（一）“內涵”式股權多元化。
這是在民營企業內部進行資本重新設置、調整或界定，使企業現有各生產要素（資金、土地、勞動、管理、知識產權等）成為資本組成部分，從而使一元化股權變為多元化股權。具體而言，包括以下兩個主要方面：
1.在民營企業家族內部明晰產權。不管企業是否繼續原來的家族制，都必須盡早明晰投資者的產權關系，消除今后發展中的產權隱患。如果繼續選擇家族制，那么產權至少在家族內部自然人之間界定清楚，否則相關利益者瓜分企業的熱情可能會超過提高企業績效的積極性。如果是選擇向現代企業制度轉換，也應以自然人身份定義產權，在此基礎上再進行股份制改造，或吸納其他社會股東，重新構建公司治理結構，形成新的企業法人財產。
考慮到企業家族內部界定產權的復雜性和可能阻力，有兩種模式可借鑒：
（1）內部變革模式。指在民營企業制定內部股份交易制度，由家族成員以合理的價格將股份出售給家族中有經營能力、需長期依賴其為民營企業工作的成員，從而實現對家族中創業元老貢獻的補償和對有能力家族成員的長期激勵。這種模式可以有效解決家族成員的安置問題和接班問題。
（2）退殼重組模式。指民營企業的核心經營者以個人出資成立一家新企業，通過新企業逐漸收購原企業的資產，以實現對原企業進行產權重組的改制模式。此模式，可以在保持家族企業性質不變的前提下，以較為平穩的方式實現民營企業的產權重組。
2.核心員工持股。核心員工持股計劃是實現民營企業內涵意義上股權多元化的又一種方法。讓核心員工成為企業的股東，又參與企業的經營，將其利益與企業的效益直接掛鉤，有效防止怠工或積極性和能動性不高現象。具體有兩種實現方式：
（1）將核心員工貢獻折股或由核心員工出資入股。使企業員工同時成為企業的股東，員工股份的多少表明其權責的大小。這種具體量化的股權，使員工有一種實實在在的主人翁感覺，員工會更加關心企業生存和發展，是激發員工創造力的源泉。
（2）核心員工虛股轉換制。所謂虛股，這里指并未實際出資的股份。只有在經過實際出資或股份分紅等方式以后，虛股才可以轉換為實實在在的實股。虛股制主要是針對企業員工暫時缺乏足夠的資金參股而設立的。這一方式可以使核心員工提前進入股東角色。
（3）送干股或股票期權的核心員工激勵機制。以股票方式支付，即根據企業的分配政策，將員工收入的一部分轉換成股票分配給職工，而不直接支付現金；股票期權方式則是允許員工在將來某個時期，以較優惠的價格獲得企業一定數量的股票，類似于配股。這種方式除了易實現股權多元化，還讓員工將分配或獎勵給他的現金甚至是另外的資金，用于補充企業的資本金。
（二）“外延”式股權多元化。
這是在原有單一的一元化股權結構基礎上，引入其他成份的資本，使資本結構變為多元。不僅吸收外來個人資本，還設法吸引其他企業、各類基金等經濟組織參股。這種方式可以使民營企業廣泛吸收上下游企業、戰略投資者和社會公眾等的資金，是實現股權多元化的一種較好方式。
1.引進戰略投資者實現股權多元化。戰略投資者的范圍包括：產品的供應商、銷售商、合作方、風險投資機構、個人等，具體的引入方式有：
（1）增資擴股。吸收外來股東的投資資金，擴大總股本。此辦法有可能使原股東持有的股份稀釋，降低了原股東的持股份額，但是如果原股東要繼續保持其控股地位，外來投資者的股權比例可以協商解決。
（2）出讓產權。原企業股東出讓所持部分股權，并以約定的價格賣給戰略投資者，實現股權多元化。戰略投資者購買股權可以現金方式獲得股東出讓的股權；可以用自己擁有的其他企業股權來獲得目標企業的股權，這種方式有很大的靈活性；還可以用自己掌握的技術、設備資產評估作價來獲得目標企業的股權。
2.通過收購兼并實現股權的多元化。企業的兼并就是由一家企業來收購或吞并其他一家或者幾家企業。在企業的并購過程中，如果購并企業并不向被購并企業支付現金，而是按照一定的購并價格以公司股權支付購并費用，就會形成股權的多元化。企業之間的合并與購并不同，它是兩家或者兩家以上的企業在平等協商的基礎上，通過資產的合并和重組，重新發起設立新的企業的過程。顯而易見，與簡單的股權轉讓和企業內部員工持股相比，企業之間的購并是實現股權多元化和資本擴張更為有效的方式。
3.通過上市實現股權多元化。利用資本市場向社會公開募集股份是股權多元化的終極和最高形式。一個企業由單一股權的企業發展為有限責任公司，再發展為股份有限公司，并最終公開向社會募集資本而成為一個上市公司，是一個完整的股權多元化和社會化過程。
三、民營企業股權多元化所面臨的主要制約因素
民營企業的股權結構多元化時刻受到來自企業內部和外界各種因素的影響和制約，主要有以下三方面。
（一）民營企業觀念制約。
對家族的依賴和對家庭成員天然的信任感是民營企業創業成功的基礎。第一，對家族的信賴和依賴使民營企業對股權多元化發展產生一種內在的排斥。第二，家族控制式管理模式在企業創業初期表現出巨大凝聚力和效率優勢，使民營企業對這種管理模式的制度安排產生一種很強的路徑依賴。第三，傳統的家族繼承制觀念使得企業家不歡迎外來投資者的加入，股權融資意識較弱。另外，企業家“小富即安”、“寧做雞頭，不為鳳尾”等思想不同程度地存在。
（二）民營企業產權制約。
產權清晰是影響企業的重要因素。這里的產權清晰主要包含兩方面：產權在法律歸屬上的明確界定與產權的有效配置或產權結構上的優化配置。第一，在產權歸屬上，民營企業存在歷史上的和現實上的問題。首先，許多民營企業掛著集體和國有的招牌，即“紅帽子”企業。其次，有些民營創業者最初的投資與全體勞動者尤其是合伙人共同創造的財富沒有明確的界定，由此造成了企業發展以后的產權不明晰。第二，在產權結構上，民營企業幾乎都存在產權單一的問題。產權多元化必須要打破家族關系，這種家族裂變對于依賴家庭血緣關系而發展起來的民營企業來說無疑是一個巨大的考驗，尤其是在心理、利益和社會輿論上面臨諸多挑戰。
（三）法規和政策環境制約。
民營企業的外部環境仍不寬松。這主要體現在：在一些地方，由于缺乏有效的法律保護，民營企業的合法權益遭到隨意侵犯；民營企業的國民待遇已經解決，但從實踐上看，仍存在一些“盲區”和不公平待遇。
（四）經理人市場、產權市場等的制約。
民營企業制度變革過程中，不論是經營權和所有權分離，引進外部管理人才還是吸引外部資金，由單一轉變為多元化的所有權結構，都離不開外部市場制度的支持。目前我國市場經濟發展不是很成熟，相應的制度安排不盡合理。主要有：一是，缺乏成熟的經理人市場；二是，缺乏有效的地方產權市場。
總之，民營企業的發展需要通過股權多元化改造來打破企業發展的瓶頸，企業可以針對企業本身的特點選擇不同的股權多元化改造的方式，而走出企業股權多元化的那一步需要企業創始人的眼光、魄力和外界的支持，甚至是扶持。
北大縱橫是國內本土管理咨詢業的先行者和領導者。公司創始人王璞先生等50位合伙人領導數百名由名校MBA和大中企業高層管理者組成的精英咨詢團隊，為中國各級政府和大中企業提供區域經濟、戰略、人力資源、市場營銷等解決方案。作為中國知識服務業的一面旗幟，北大縱橫把《成為中國企業的成長與變革的一種重要推動力量》作為自己的使命,公司愿景是《做中國最受尊重的大型咨詢企業》。公司曾榮獲2002年度中關村最具發展潛力企業最佳團隊獎、由中國企業家雜志組織評選的中國21家最具成長性企業、中國企業文化建設先進集體獎、首屆中國管理學院院長獎等多項榮譽。
作者：北大縱橫管理咨詢集團顧問 戴曉東 來源：中國管理傳播網 |
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