從“全盤照搬”到“有選擇吸收”，中國企業對自身管理模式的整理更加主動和全面
歐美企業對中國企業的影響源于中國的改革開放：從1978年開始的有限開放，到2001年加入WTO后的全面開放。在這30年中，歐美企業最重要的貢獻在于，它們使西方企業管理工具在中國得到普遍使用，西方管理體系成為中國企業管理的主導框架。
筆者深入調研過國內幾家行業領先的企業，如聯想、新希望、中興通訊、萬科等，這些成功企業有一個很重要的共同點—在向西方標桿企業學習中，它們都是學得很像的企業。
對標學習彌補差距
這種學習帶給中國企業的變化是全面而深入的。中國企業從注重低成本到關注創新，從無意識的領導風格到有意識的領導力（領袖魅力），并注重國際化企業家能力的塑造。現在開始重視人力資源制度改革、公司治理結構，重視通過資產重組、改制和資本市場等多種方式進行發展。
但是，引進西方先進管理模式的過程中，也存在一些不足之處。有些企業過于強調目標結果，而忽視轉型與變革中要達到目標的路徑設定；有些企業過于強調管理工具，忽視了社會文化、政治因素等對管理制度與工具有效性的影響。如在應用歐美企業績效考核的“末位淘汰制”時，忽略了中國的人文背景對員工工作氛圍的負面影響；應用流程化管理時，忽略執行層面與中國人思維慣性和行為慣性的沖突，等等。
中國企業對戰略管理日益關注，這成為目前最重要的管理焦點。其他如知識管理、業務流程再造、組織架構模式、現代投融資工具及手段的應用等，正成為中國企業向歐美企業學習的熱點。
中國企業正在走一條“模仿—對標—創新”的學習路徑，也開始反思西方管理模式的應用條件，從“全盤照搬”到“有選擇吸收”，中國企業對自身管理模式的整理更加主動和全面。
影響中國企業的三個階段
●學習和引進階段
這主要是指改革開放初期，通過政府組織企業高管人員出國考察和培訓，引進、學習和借鑒國外先進管理理論、管理技術和管理方法。這個階段培養了目前仍活躍在商界的一批中國企業高管人員。
與此同時，通過合資、技術引進，大量成功的外資企業帶來的示范效應，激勵中國企業改進管理。作為全球制造基地的出口導向型企業，在接受歐美質量管理標準的同時，被動或主動的改進自身的管理水平使之達標。
●管理輸入階段
借助“市場換技術”的對外開放政策，大量歐美企業進入中國，它們在中國尋找本地銷售服務渠道、代理商、配套生產廠商等，直接扶持和培訓了一大批中國企業，促進中國企業管理水平飛躍式的提高。
例如1991年時，聯想曾是惠普CAD產品的中國總代理，楊元慶曾說過，代理惠普產品的那兩年，是他走向成熟的兩年，他從惠普學會如何做市場和管理渠道，以及如何進行商務定單處理。同樣，摩托羅拉、愛立信等歐美企業都在中國開展了企業大學的管理輸出活動。
●國際競爭本地化階段
隨著中國企業的崛起，大量歐美企業的高級管理人才空降到本土企業。如1999年時任惠普中國區總裁的李漢生空降到方正集團，同年，時任微軟中國區總裁的吳士宏空降到TCL；2004年唐駿從微軟空降到盛大……這些人也推動了本土企業管理水平的規范化和體系化。
同時在中國市場，中國企業近距離參與國際水平的競爭，它們紛紛借助歐美管理咨詢公司的智力支持，有針對性的開展“對標”管理學習。例如在2003年，萬科確立新的學習標桿—已經連續56年贏利的美國房地產企業帕爾迪公司，學習其客戶服務、消費者調查和戰略定位等成功經驗。
四條路徑影響中國企業
●利用企業大學直接輸出管理經驗
比較有影響力的歐美企業大學有：摩托羅拉大學、惠普商學院、愛立信中國學院等。
摩托羅拉大學成立于1974年，1993年進入中國，是中國最早的企業大學。授課范圍從技術到管理一應俱全，主要培訓目標為自身客戶、供應商和商業伙伴，其有關六西格瑪的培訓極為成功。惠普商學院成立于2001年，主要對外提供培訓服務，聯想和萬科的企業高管都曾接受過惠普商學院的培訓，深受惠普管理理念的影響。
●通過市場準入推進國際標準認證
中國企業尤其是出口型企業，它們要想進入國際市場，就必須得到各種國際標準認證體系的認可，而這往往是一種被動的參與。從ISO9000質量認證，到ISO14001環境標準，中國已有超過10萬家企業開展并獲得了質量認證。
●利用管理咨詢機構傳播
隨著中國企業的發展壯大，對管理咨詢的需求也穩步增長。目前已有數百家咨詢公司在華登陸。如麥肯錫、埃森哲、波士頓、羅蘭·貝格、畢博等。它們對中國企業的戰略與組織、流程與業務整合、并購、市場營銷和資本運作等，都起到很大提升作用。同時，這也帶動本土管理咨詢企業的蓬勃發展。
●人才技術的溢出效應
人才與技術的溢出效應主要通過兩種方式體現：一種是歐美企業高管人員空降到國內企業。另一種是在外企或國外工作多年獲得技術和管理經驗后，離開外企或回國直接創業的。
10大方面受益最多
歐美企業對中國企業產生的影響，如果按時間排序的話，大致有以下10個方面。
成本控制。歐美企業對成本的精細化控制，直接觸動中國企業從粗放式經營向注重成本效益轉變；
人力資源管理。歐美企業對勞動用工方式的能進能出、工資待遇與干部使用能上能下、業績考核的精細化和定量化等，推動中國企業打破鐵飯碗、鐵工資、鐵交椅等改革，推動中國企業從人事管理到人力資源管理的轉變，并形成對人力資本的初步認識，從注重精神激勵到物質精神并重的激勵體系建設；
質量控制與管理。歐美企業推動的ISO9000質量管理認證體系，對于中國企業在質量管理控制上流程化、可追溯化、定量化起到非常顯著的作用；
營銷與品牌管理。歐美企業系統化的營銷體系和品牌建設，讓中國企業領教了品牌制勝和營銷策劃的組合力量，也使中國企業由“酒香不怕巷子深”轉而積極推廣營銷自己的產品和服務；
客戶服務管理。歐美企業“客戶是上帝”的服務理念和完善的客戶服務流程與架構，推動中國企業服務客戶的理念和服務技能，客戶服務中心、CRM等，成為中國企業客戶服務管理的重要組成部分；
技術開發與管理。歐美企業在高技術上的開發與管理，讓中國企業切身感受到了差距，也深刻領會到鄧小平“科學技術是生產力”的論斷，目前，中國的一些長期保持領先的企業都是注重技術研發的企業，如華為的研發投入長期保持在銷售收入的8%～10%；
信息化流程化管理。歐美企業運用信息技術、流程化管理所帶來的高效率，激發中國企業積極學習并利用。有數據表明，中國企業在信息技術應用的比例和深度上，要遠高于作為信息技術外包服務大國的印度；
戰略管理。歐美企業對戰略分析規劃和執行的重視，讓中國企業領教了什么是“戰略制勝”于千里之外。中國企業對業務發展的選擇，已經由被動的機會主義轉變為主動的戰略管理。尤其在管理咨詢公司的支持下，那些領先的中國企業掌握了戰略分析和管理的工具以及運營能力。如萬科在發展過程中，制定對各個業務做減法的戰略聚焦策略；
供應鏈管理。歐美企業高效率的全球供應鏈布局和管理，讓中國企業越來越認識到企業間的競爭，實質上是供應鏈的競爭。中國領先的企業，如聯想、華為、中興通訊、中石化等，都已經將配套供應廠商納入供應鏈管理，采用資質認證、質量管理控制、信息系統對接等方式加強系統化管理；
公司治理結構。國際經濟合作組織（OECD）推動的公司治理結構，在美國安然丑聞發生后，對于推動中國企業健全公司治理結構、加強風險控制，起到較好的借鑒作用。不僅是上市公司在探索如何完善公司治理結構，連那些國有獨資公司也在開展董事會試點等工作。
*作者系國務院發展研究中心企業研究所副研究員 王繼承；來源：經理人 |
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