2007年4月曾傳出香港中旅集團試圖最少以20億港元的價格收購中旅集團的消息，港中旅集團在大陸投資組建的港中旅國際旅行社有限公司有關人士當時也向記者證實，雙方的確在進行有關合并的討論，但當時相關事宜并未得到最終的確認，因此還不能對外進行公布。
由于中旅集團已然形成了以北京為中心，以全國200多家地方中旅為基礎的覆蓋全國延伸海外的“中旅系”網絡；而擁有80年歷史的港中旅集團是香港最大的旅游集團，并與國內超過300家旅行社有著業務聯系和業務代理關系。因此，無論雙方如何展開合作，合并后的新集團必然會一躍成為中國最大的旅游集團。
目前國內各大旅游企業都通過直屬企業和加盟企業形成全國性的松散聯合體，而大規模的合并重組必然會加速中國旅游資源的重新整合，進而使國內旅行社從價格競爭向依靠資本經營和人力資源方面發展。下面簡要分析香港中旅集團多元化戰略調整與反思。
一、企業多元化戰略之痛：戰線長，力量分散，控制力弱
多元化，也稱為多樣化或多角化，是企業為了獲得最大的經濟效益，開發有潛力的產品，或通過吸收、合并其他行業的企業，以充實系列產品結構，或者豐富產品組合結構的一種經營模式。多元化經營戰略就是企業所面對的成長戰略之一，它是企業發展到一定規模追求范圍經濟時的一種戰略選擇。
20世紀50年代以前，國際上大多數企業都以專業化生產為主。到60年代，多元化經營戰略在國外得到普遍采用，成為企業集團發展壯大的一種典型方式。70～80年代是西方企業實施多元化戰略，進行跨國業務擴張的高潮時期，它們通過大量的收購兼并，不斷擴大業務范圍和地理區域。比如日本綜合商社則無論是“從方便面還是到導彈無所不包”。中國企業多元化經營的步伐遠沒有停止。
在計劃經濟時代，國家企業多采取“一業為主、多種經營”的方式。20世紀90年代初期，在鄧小平同志南巡講話之后，改革開放熱潮席卷中國大陸，全國各地的大中型企業，甚至小型企業為了抓住市場機會，實現快速發展的目的，都開始跨行業、多元化經營和發展。無疑，多元化經營對于企快速擴張，有著不可替代作用。但多元化也存在其固有缺陷，企業的戰線拉得越長，力量就越分散，控制力越弱等負效應逐漸顯露，因為過度多元化導致失敗、破產的企業非常多。
近幾年，西方國家興起主業集中，回歸主業的潮流，昭示著企業對過渡多元化的反省。自90年代以來，許多西方企業由于無法克服在整合多元化業務過程中產生的負效應，導致多元化戰略的失敗，一些企業又紛紛剝離非核心業務，回歸專業化經營。
例如，百事可樂公司在80年代曾一度追求多元化戰略的協同效應，除了軟飲料、快餐、餐館三大主營業務以外，還涉足運動用品、貨物運輸等領域。但1996年恩里科擔任首席執行官以后，百事做出重大戰略調整，將快餐等非核心業務紛紛剝離，集中力量開發軟飲料市場，回歸主業經營。從盲目多元化回歸理性多元化逐漸成為當今企業戰略選擇新思維，我國許多企業也開始檢視自己多元化戰略，中旅集團就是其中典型代表之一，現將其多元化戰略進行分析。
二、香港中旅集團多元化之路：從過度多元化到適度多元化
香港中旅集團于1928年開始創立，在相當長的時期內，公司只經營旅游及其相關的貨運和倉儲業務，改革開放后，順應祖國內地發展形勢，集團提出和貫徹“多元化、國際化、現代化、集團化”的發展目標和“立足香港、依托內地、面向海外”的發展方針，各項業務在港、澳、內地與海外迅速發展，逐步成長為以旅游為主業、多元化經營的企業集團，業務涉及路橋項目、景區開發經營、金融、保險代理、物業管理、地產、電腦科技、客運、貨運、電力、演藝制作、化工、石化、骨瓷制品、冶金軋輥、基建交通等20多個行業。
90年代后期，因遭受亞洲金融風暴的沖擊加之自身存在盲目投資、過度舉債、管理混亂等問題，公司經營、財務狀況一度惡化，出現嚴重的支付危機。由于連年巨額虧損，無力償還到期債務，公司當時面臨隨時可能被香港銀行申請清盤的危難境地。
在此困難情況下，公司對企業的病情病根、出路及內外環境、條件等進行全面深入的調研分析，決定收縮戰線、進行大刀闊斧地清理整頓，努力盤活已投項目，盤活存量資產。經過01-05年五年多的努力，公司投資行業和項目大幅減少，目前主要從事的行業已經減為旅游、鋼鐵、房地產和物流貿易四個行業，還剩余的其它零星項目將陸續退出。而這四個業務都有其獨有特點，容易在同業中形成競爭優勢，具體分析如下：
第一，旅游業務處于行業龍頭地位。中旅集團作為中國最大的旅游集團，有80年發展歷史，發展旅游業有獨有資源、管理、網絡優勢。旅游業務在國內和香港無論從總資產、凈資產、還是營業額、凈利潤以及市場規模布局上，都明顯處于行業龍頭地位。多年來經過苦心經營，已經在市場上享有較高的知名度，市場份額也較高，屬于“明星級”企業。國資委對央企進行戰略結構調整的過程中，最有希望成為整合央企旅游業務的龍頭，吸收、兼并其他旅游企業。
第二，鋼鐵業務利潤貢獻大。經過最近幾年的整合與重組，已經具備了相當的規模和水平，目前中國最大的熱軋窄帶鋼供貨商。在鋼鐵行業利潤排名近年來一直處于全國前十名之內，2006年更是排在前五名之內。由于產品熱銷，加上企業管理規范，成本控制嚴格，企業盈利水平較高，每年為集團帶來較高的利潤貢獻，支撐集團半壁江山，成為名符其實的“奶牛”企業，需要進一步鞏固和發展。
第三，地產業務與旅游協調發展。地產業務目前土地儲備充足，面向全國的戰略布局形成。已開發的房地產受到市場認可，品牌信譽高，其中深圳市中旅公館項目被中國建設部評為深圳市2003年以來唯一的AAA項目。目前已經在全國儲備了相當豐富的土地資源，為地產進一步發展增添了后勁，加上地產項目“綠色+旅游+地產”概念和品牌內涵得到市場認可，今后發展空間很大。
第四，物流貿易業務有提升的空間。物流貿易業務雖然屬于集團傳統業務，但由于該行業競爭激烈，集團目前物流作業方式尚屬于傳統型的，相對市場份額不高，但集團物流畢竟是傳統業務，在長三角已經站穩腳跟，在珠三角有比較穩固的根基，只要適應市場變化，及時調整物流發展模式和進行物流產品設計和流程創新但通過積極扶持和發展，有進一步提升的空間。
通過戰略業務調整，剝離了許多非核心業務，中旅集團輕裝上陣，逐漸形成了自身核心競爭力，發展態勢也非常不錯，對市場反應能力明顯改善，整體利潤率明顯提升。
三、反思：多元化戰略選擇要以培育核心競爭力為基石
近年來，企業多元化經營一直是理論界和企業界研究的課題。從目前看，存在兩種截然不同的觀點：一種觀點認為利用現有資源，開展多元化經營，可以規避風險，實現資源共享，產生1+12的效果，是現代企業發展的必由之路；另一種觀點認為企業開展多元化經營會造成人、財、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。其實，多元化作為經營戰略，其本身無優劣之分。企業運用這種戰略，成敗的關鍵在于企業所處的外部環境及所具備的內部條件是否符合多元化經營的要求。兩者相符，就能成功；否則，必然失敗。
縱觀國外和國內企業多元化經營歷程，我們得出的初步結論是：企業無論是多元化還是專業化，成敗的關鍵是企業的核心競爭能力問題。為什么我們有些企業能保持業績穩定增長的發展勢頭，而有些企業則是曇花一現呢？關鍵就是看企業有沒有核心競爭力。而核心競爭力要求指企業資源、知識和能力同時符合珍貴、異質、不可模仿、難以替代的標準。
哈默和普拉哈拉德認為，企業的能力與優勢來源于自身所具有的核心能力，企業之間核心能力的差異造成了效率和收益的差異。核心能力理論著重強調是企業內部條件對于保持競爭優勢以及獲取超額利潤的決定性作用。特別表現在戰略管理實踐中要求企業從自身資源和能力出發，在自己擁有一定優勢的產業及其關聯產業進行多元化經營，從而避免受產業吸引力誘導而盲目地進入不相關產業進行經營。
海爾多元化經營戰略的脈絡是：首先堅持七年的冰箱專業化經營，在管理、品牌、銷售服務等方面形成自己的核心競爭能力，在行業占領領頭羊位置。海爾92年開始，根據相關程度逐步從高度相關行業開始進入，然后向中度相關、無關行業展開。首先進入核心技術（制冷技術）同一、市場銷售渠道同一、用戶類型同一的冰柜和空調行業，逐步向家電與知識產業進軍。
因此，不論核心業務范圍是多元還是單一，在核心業務領域擁有獨一無二的實力是企業獲得持續發展的關鍵。許多忽略了這一原則的企業最終還是得削減企業規模并回歸核心業務。穩定而具有相當競爭優勢的主營業務，是企業利潤的主要源泉和企業生存的基礎。
企業應該通過保持和擴大企業自己所熟悉與擅長的主營業務，盡力擴展市場占有率以求規模經濟效益最大化，要把增強企業的核心競爭能力作為第一目標，并視作為企業的生命。在此基礎上兼顧多元化。因此，企業開展多元化經營，要以核心競爭力為基礎，重點發展2-3個具有一定規模和相當實力的項目，形成對主業的強大支持，形成戰略匹配和資源匹配，使主業與多元化經營協調發展。
作者簡介：余來文先生。工商管理博士，歷任深圳創意村公司總經理、深圳朗坤集團公司副總經理、深圳遠望谷股份公司人力資源總監等職務。現任江西師范大學商學院教授、香港公開大學特聘教授、亞洲（澳門）國際公開大學兼職教授、中國品牌研究院研究員等。先后在《北大商業評論》、《銷售與管理》、《中國經營報》、《中國經濟時報》等雜志報紙發表論文200余篇，專著《戰略決定成敗》、《管理競爭力》等10部等。
余來文聯系：13302451588；Email：eleven9995@sina.com 來源：中國管理傳播網
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