導(dǎo)讀：可口可樂(lè)公司收購(gòu)匯源公司，不僅是其鞏固中國(guó)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位的大膽實(shí)踐，也是其在全球市場(chǎng)上推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的重要舉措。從1949年到1979年再到2009年，可口可樂(lè)公司在中國(guó)發(fā)展的曲折之路在一定意義上反映了這個(gè)國(guó)家過(guò)去60年的滄桑之變。在迎來(lái)重回中國(guó)大陸30周年之際，可口可樂(lè)在與合作伙伴收獲巨大成功的同時(shí)，也面臨著除了市場(chǎng)之外的各種嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。
本星期，可口可樂(lè)公司宣布已取得持有匯源果汁公司66%股份的三個(gè)股東的支持，以每股12.2港元收購(gòu)匯源果汁所有股份，總價(jià)高達(dá)24億美元（約等于179億港元）。不少人認(rèn)為，僅在一年半前在香港上市的這一國(guó)有品牌的被收購(gòu)，進(jìn)一步說(shuō)明了民族工業(yè)的困境和脆弱，中國(guó)本土難以出現(xiàn)真正的企業(yè)家。而對(duì)于可口可樂(lè)公司而言，盡管這筆交易仍需獲得中國(guó)政府的批準(zhǔn)，但這次發(fā)生在中國(guó)大陸最大的民營(yíng)企業(yè)并購(gòu)案，是它實(shí)施世紀(jì)性戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的一個(gè)重要舉措。
匯源：誰(shuí)愿俯首稱臣，實(shí)為迫不得已
據(jù)報(bào)道，同意出售匯源公司的三大股東分別為：匯源公司董事長(zhǎng)朱新禮，持股41.53%；達(dá)能公司，持股22.98%；Gourmet Grace，持股6.37%。在國(guó)人指責(zé)曾多次信誓旦旦地聲稱要“打造民族產(chǎn)業(yè)百年老店”的朱新禮不爭(zhēng)氣的背后，這家總部設(shè)在北京、表面上看起來(lái)欣欣向榮的公司，在經(jīng)營(yíng)上陷入困境已有多時(shí)。出乎許多人的意料，匯源公司的上市卻是它的發(fā)展轉(zhuǎn)折點(diǎn)，隨后它經(jīng)歷了從投資界的寵兒到資本市場(chǎng)普通一員的快速蛻變，從2007年9月開(kāi)始其股價(jià)就進(jìn)入下降軌道。在本星期可口可樂(lè)宣布收購(gòu)之前，匯源的股價(jià)已經(jīng)比2008年初縮水了一半。
從表面上看，匯源的失利是其資本運(yùn)作的失算，股價(jià)起伏和在其上市之前投資界的過(guò)度追捧有直接的關(guān)系。但實(shí)際問(wèn)題是，匯源在市場(chǎng)營(yíng)銷和內(nèi)部管理上跟不上其資本快速增長(zhǎng)的節(jié)奏和規(guī)模，在業(yè)務(wù)擴(kuò)展方面陸續(xù)遭遇瓶頸，沒(méi)有交出符合市場(chǎng)期望的答卷。去年下半年，匯源在內(nèi)地果肉果汁市場(chǎng)第一的寶座終被咄咄逼人的另一家內(nèi)地民營(yíng)企業(yè)農(nóng)夫山泉奪走。今年以來(lái)，匯源公司在營(yíng)銷成本不斷攀升的同時(shí)，銷售增長(zhǎng)和毛利率卻出現(xiàn)了雙雙下降勢(shì)頭。市場(chǎng)的過(guò)度擴(kuò)張?jiān)斐闪溯^大的現(xiàn)金流壓力，它在上市后的2007年以及迄今為止的2008年的現(xiàn)金流一直都是負(fù)值。年初推出的新產(chǎn)品“奇異王果”市場(chǎng)表現(xiàn)一般，更凸顯了匯源銷售執(zhí)行力的不足。
在一個(gè)高度競(jìng)爭(zhēng)性的消費(fèi)品市場(chǎng)上，盡管上市這個(gè)資本運(yùn)作的老把戲?yàn)閰R源帶來(lái)了大量的資金，但是營(yíng)銷能力的先天性不足和管理專家的嚴(yán)重匱乏，使得這個(gè)曾經(jīng)是內(nèi)地飲料行業(yè)領(lǐng)先者的民營(yíng)企業(yè)終難逃脫增長(zhǎng)局限的宿命。在全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展放緩、國(guó)內(nèi)宏觀調(diào)控繼續(xù)、運(yùn)營(yíng)成本的上升以及奧運(yùn)之后的經(jīng)濟(jì)滯漲這個(gè)背景下，國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)者的打壓逼得朱新禮們只能通過(guò)套現(xiàn)出局。
雖然匯源公司能夠通過(guò)上市獲得充足的資金，也仍然保持著中國(guó)高濃度果汁市場(chǎng)第一的位置（市場(chǎng)占有率超過(guò)40%），但是它在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)上因?yàn)榱Σ粡男亩鴮で筚Y本保全，是內(nèi)地許多上市公司命運(yùn)的典型寫照。正是在這種背景下，象可口可樂(lè)這樣同樣遭遇發(fā)展瓶頸困擾的強(qiáng)勢(shì)跨國(guó)公司，不失時(shí)機(jī)地一擲千金，將匯源這樣的優(yōu)質(zhì)品牌收編入營(yíng)。可口可樂(lè)一舉兩得，不僅消除了中國(guó)市場(chǎng)上一個(gè)強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而且再次確立了自己在中國(guó)飲料行業(yè)的壟斷位置。
可口可樂(lè)：世紀(jì)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的標(biāo)志性舉措
實(shí)際上，可口可樂(lè)在中國(guó)的這次并購(gòu)如能成功，其意義不僅僅是在中國(guó)維持著飲料行業(yè)的壟斷地位，而且更是這個(gè)市值高達(dá)1200億美元的公司在世界范圍內(nèi)突破增長(zhǎng)局限的一次可被稱之為世紀(jì)戰(zhàn)略的標(biāo)志性舉措。
可口可樂(lè)中國(guó)公關(guān)負(fù)責(zé)人李小筠向媒體透露，此次收購(gòu)動(dòng)機(jī)是“看好中國(guó)果汁飲料的發(fā)展?jié)摿Α薄６遥瑸榱丝煽诳蓸?lè)的整體發(fā)展，公司希望不含氣（碳酸）飲料有很好的發(fā)展，（因而）匯源果汁將與美汁源果粒橙、原葉茶等（非碳酸飲料）共同豐富可口可樂(lè)飲料的品種。
然而，可口可樂(lè)對(duì)眾多非碳酸飲料公司在世界范圍內(nèi)發(fā)動(dòng)的未經(jīng)宣布的“戰(zhàn)爭(zhēng)”，僅僅是近幾年來(lái)發(fā)生的事。可口可樂(lè)公司在傳統(tǒng)的碳酸飲料產(chǎn)品之外，相繼推出了“醒目”、“酷兒”、“天與地”等桔汁、冰茶和礦泉水飲料，2005年春天更是推出了屬于“美汁源”商標(biāo)的“果粒橙”產(chǎn)品，直接與中國(guó)大陸品牌“匯源”果汁等所謂純天然飲品進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。
可口可樂(lè)和百事可樂(lè)之間的競(jìng)爭(zhēng)一直被人們稱之為“可樂(lè)大戰(zhàn)”。最為激烈的戰(zhàn)斗是在美國(guó)這個(gè)560億美元的產(chǎn)業(yè)里進(jìn)行的，每年美國(guó)人均消費(fèi)55加侖軟飲料。但是，隨著美國(guó)軟飲料產(chǎn)業(yè)的成熟，可樂(lè)之戰(zhàn)逐漸地轉(zhuǎn)移到了國(guó)際市場(chǎng)。在1990年代，對(duì)中國(guó)、印度和東歐市場(chǎng)的新進(jìn)入更加刺激了可樂(lè)之戰(zhàn)中一些最為激烈的戰(zhàn)役。在許多國(guó)際市場(chǎng)，人均消費(fèi)水平仍然等于美國(guó)人均消費(fèi)的一小部分。比如，1998年，美國(guó)人均喝掉878個(gè)八盎司的罐裝軟飲料，而中國(guó)人均只有23個(gè)。在主要的海外市場(chǎng)上，可口可樂(lè)在西歐和大部分拉美地區(qū)占據(jù)統(tǒng)治地位，而百事可樂(lè)在中東和東南亞則有著突出的優(yōu)勢(shì)。
當(dāng)可樂(lè)之戰(zhàn)持續(xù)到第二個(gè)百年而且恰巧是進(jìn)入21世紀(jì)之后之后，可口可樂(lè)和百事可樂(lè)都在遇到這樣的老問(wèn)題：如何在世界上維持增長(zhǎng)？變化中的產(chǎn)業(yè)環(huán)境如何影響自己的贏利能力？為了應(yīng)對(duì)多樣化和變化無(wú)常的海外市場(chǎng)環(huán)境，應(yīng)該如何調(diào)整自己的戰(zhàn)略？
可口可樂(lè)公司這個(gè)碳酸飲料的王國(guó)，早已發(fā)現(xiàn)由于人們對(duì)健康飲料的需求而導(dǎo)致碳酸飲料消費(fèi)的下滑，在中國(guó)則遭遇匯源、農(nóng)夫、娃哈哈、康師傅等非碳酸飲料公司的替代品沖擊。因此，可口可樂(lè)未雨綢繆，不再僅僅集中于氣泡碳酸水的營(yíng)銷戰(zhàn)略，而是在擴(kuò)大自己的產(chǎn)品線家當(dāng)，從烏龍茶到新時(shí)代風(fēng)格的果汁混合飲料、高能量飲料，甚至是古老的沒(méi)有滋味的水，全部包括在內(nèi)。盡管它在1980年代的廣告推廣中曾經(jīng)聲稱它要變得通用化并“給全世界同一種可口可樂(lè)”，而今可口可樂(lè)卻在走向本土化，制造符合具體國(guó)家情況的飲料，當(dāng)然包括可樂(lè)麾下的非碳酸飲料。
當(dāng)杜達(dá)富（Doug Daft）在1999年被任命為可口可樂(lè)CEO時(shí)，公司已經(jīng)經(jīng)歷了歷史上最糟糕的兩個(gè)年頭，于是他開(kāi)始把從日本學(xué)到的多樣化功課應(yīng)用于可口可樂(lè)在世界各地苦苦經(jīng)營(yíng)的公司。碳酸水銷售在象美國(guó)和歐洲這樣的關(guān)鍵性市場(chǎng)一蹶不振，而遭受污染的可口可樂(lè)在比利時(shí)引起了健康恐慌。這位澳大利亞籍的主管不僅是第一位非美國(guó)籍的可口可樂(lè)掌門人，而且也是第一位一直在美國(guó)境外工作的高級(jí)主管。他的矯正這個(gè)陷入困境的公司的戰(zhàn)略分為兩步：把重點(diǎn)從碳酸水轉(zhuǎn)移到增長(zhǎng)速度較快的茶、水和果汁，使可口可樂(lè)能對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)做出更快的反應(yīng)。雖然杜達(dá)富已于2004年退休，他的繼任者進(jìn)行的匯源收購(gòu)無(wú)疑是他所設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的重要實(shí)施舉措之一。
擊倒達(dá)能，重獲中國(guó)飲料市場(chǎng)“金腰帶”
1990年代，達(dá)能公司借助在瓶裝水領(lǐng)域具有的優(yōu)勢(shì)，搶占了可口可樂(lè)在中國(guó)飲料市場(chǎng)第一的位置。然而，收購(gòu)匯源將使可口可樂(lè)得以從自己的老對(duì)手的手中重新奪回它在中國(guó)的頭把交椅。更重要的是，可口可樂(lè)收購(gòu)匯源可以將其在中國(guó)果汁市場(chǎng)占據(jù)的份額提高一倍，直逼20%上下。據(jù)預(yù)測(cè)，中國(guó)果汁市場(chǎng)將在2008至2012年之間增長(zhǎng)66%。按絕對(duì)數(shù)量來(lái)說(shuō)，這比僅次于中國(guó)的俄羅斯、墨西哥和波蘭三大新興果汁市場(chǎng)加在一起還要多。在這個(gè)市場(chǎng)中，匯源占據(jù)中國(guó)“純”果汁市場(chǎng)的42%份額，而且這是整個(gè)果汁市場(chǎng)中的最佳領(lǐng)域，具有最高的利潤(rùn)率，而且每年增長(zhǎng)約在30%。收購(gòu)匯源給可口可樂(lè)帶來(lái)了一個(gè)強(qiáng)大的品牌、分銷網(wǎng)絡(luò)和一個(gè)目前尚未被充分利用的制造基地。可口可樂(lè)還能因此在一個(gè)消費(fèi)者口味比較特殊的市場(chǎng)獲得產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的能力。
如前所述，可口可樂(lè)不惜老本進(jìn)軍中國(guó)果汁市場(chǎng)，也正是因?yàn)槿蛱妓犸嬃系摹皻馀荨闭谥饾u萎縮。從更大的行業(yè)范疇來(lái)看，前景更為殘酷。碳酸飲料持續(xù)敗北，即使是在象美國(guó)和德國(guó)這樣狂飲碳酸水的國(guó)家也是如此。面對(duì)與日俱增、五花八門的選擇，消費(fèi)者開(kāi)始拋棄碳酸水，轉(zhuǎn)向象Orangina這樣的果汁以及由Quaker Oats生產(chǎn)的Gatorade這樣的運(yùn)動(dòng)型飲料。在這些非碳酸飲料的銷售每年以將近20%的增幅上升的同時(shí)，可口可樂(lè)的增幅卻只有1%。因?yàn)榭煽诳蓸?lè)不能與這些受歡迎的飲料競(jìng)爭(zhēng)，所以它試圖對(duì)它們進(jìn)行股權(quán)收購(gòu)。歐洲反托拉斯的執(zhí)法者1999年阻止了對(duì)Orangina的兼并，而可口可樂(lè)自己的董事會(huì)也禁止了收購(gòu)昂貴的Quaka Oats。與歐洲國(guó)家不同，盡管中國(guó)從今年8月1日開(kāi)始實(shí)施《反壟斷法》，坊間估計(jì)可口可樂(lè)公司對(duì)匯源公司的并購(gòu)案將會(huì)在中國(guó)政府通過(guò)。
在人口眾多而經(jīng)濟(jì)發(fā)展快速的中國(guó)，可口可樂(lè)公司幾年前也在其銷售種類中增加了一種名為“醒目”的多滋味果汁飲料，而且引進(jìn)了在整個(gè)東南亞地區(qū)都在銷售的茶飲品牌“天與地”。該公司目前在這個(gè)地區(qū)一共有250多種不同的飲料。盡管可口可樂(lè)在中國(guó)推廣新型飲料并不都是獲得成功，比如它的綠茶飲料就輸給了康師傅，然而多數(shù)新品的回報(bào)幾乎都是立竿見(jiàn)影。
與歐美消費(fèi)者一樣，近年來(lái)中國(guó)大陸的消費(fèi)者也越來(lái)越多地轉(zhuǎn)向飲用果汁、水和其它非碳酸飲料。大約是在2001年，中國(guó)市場(chǎng)的果汁銷售量首次超過(guò)了碳酸飲料。中國(guó)的果蔬汁市場(chǎng)在去年底的價(jià)值約為106億美元，年增長(zhǎng)率為18%。這次可口可樂(lè)提出以24億美元現(xiàn)金收購(gòu)匯源果汁集團(tuán)，這筆交易無(wú)疑將有助于其在世界上人口最多的國(guó)家擴(kuò)展業(yè)務(wù)，并可使其在中國(guó)碳酸飲料市場(chǎng)增長(zhǎng)放緩之際，擴(kuò)充旗下的飲品種類。在國(guó)內(nèi)的果汁市場(chǎng)如此蓬勃快速增長(zhǎng)的情況下，收購(gòu)匯源為可口可樂(lè)提供了一個(gè)以增強(qiáng)可口可樂(lè)壟斷中國(guó)國(guó)內(nèi)果汁產(chǎn)業(yè)能力的獨(dú)特機(jī)會(huì)。與此同時(shí)，可口可樂(lè)借此提速快跑，還進(jìn)一步拉大了同胞老對(duì)手百事可樂(lè)與其在中國(guó)市場(chǎng)上的差距。
由于特殊的歷史原因，可口可樂(lè)曾在1949年被逐出中國(guó)大陸，然而它又是早在中國(guó)改革開(kāi)放伊始的1979年就進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)的具有標(biāo)識(shí)性的外資企業(yè)。它在中國(guó)的合作伙伴最早是剛剛組建的中信公司，后來(lái)又有太古、嘉里兩個(gè)外資企業(yè)以及中糧公司加盟，與這三家的合作成為可口可樂(lè)在中國(guó)業(yè)務(wù)聯(lián)盟的“鐵三角”。從1949年到1979年再到2009年，可口可樂(lè)公司在中國(guó)發(fā)展的曲折之路在一定意義上反映了這個(gè)國(guó)家過(guò)去60年的滄桑之變。在迎來(lái)重回中國(guó)大陸30周年之際，可口可樂(lè)在與合作伙伴收獲巨大成功的同時(shí)，也面臨著除了市場(chǎng)之外的各種嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。象許多外資企業(yè)在中國(guó)的發(fā)展戰(zhàn)略一樣，可口可樂(lè)獨(dú)資經(jīng)營(yíng)的計(jì)劃正在擴(kuò)大。繼嘉里公司退出可口可樂(lè)公司大家庭之后，傳言中糧公司也可能要與可口可樂(lè)分手。這次收購(gòu)匯源的舉措無(wú)疑會(huì)加速可口可樂(lè)大家庭在中國(guó)的重新組合，也會(huì)為可口可樂(lè)增加一些諸如業(yè)務(wù)整合、理念差異、文化沖突之類的管理難題。
作者：趙大華 來(lái)源：價(jià)值中國(guó) |
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