最近可口可樂公司子公司全資收購匯源的消息傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，作為商場的兩個(gè)生產(chǎn)類似產(chǎn)品的企業(yè)，這本身是一場見怪不怪的事情。可是，由于匯源是中國本土還算比較大又與民眾生活息息相關(guān)的品牌，此次收購又像以前的北冰洋汽水、熊貓洗衣粉、中華牙膏、京華茶葉被外資收購一樣，再次沖擊了國人對(duì)本土品牌的民族情感。
可是，我們有沒有去設(shè)想，去逆向思維一下：匯源在國內(nèi)也算大品牌了甚至可說是果汁市場的老大了，為什么不能反過來，像聯(lián)想一樣，買下可口可樂（具體指可口可樂在中國甚至全球的果汁飲料品牌）呢？為什么我們的本土還算不錯(cuò)的品牌，最終都脫離不了被外資品牌無情收購的命運(yùn)？！
憑專業(yè)論，匯源是可以買可口可樂的，從以下粗略的技術(shù)分析中就可以看出：
1、匯源在國內(nèi)純果汁市場的地位，以及果汁飲料是果汁的衍生產(chǎn)品，而可口可樂只是在國內(nèi)僅近幾年來才銷售果汁飲料，實(shí)話實(shí)說可口可樂公司骨子里還是一個(gè)碳酸飲料公司（03年就曾確定為可口可樂年，要保主品牌），果汁飲料發(fā)展其實(shí)也曾經(jīng)磕磕碰碰，如原鐵罐“天與地”果汁飲料就以失敗在中國告終。
2、匯源在全國有最多的果汁生產(chǎn)基地、生產(chǎn)線、專業(yè)技術(shù)與人員，而可口可樂的果汁飲料只在有限的幾個(gè)工廠進(jìn)行加工，非碳酸生產(chǎn)線有限。
3、匯源有基本不低于可口可樂的銷售網(wǎng)絡(luò)，匯源也是一個(gè)全國性品牌，其銷售網(wǎng)絡(luò)也非常全面，在餐飲、團(tuán)購、家庭消費(fèi)上與可口可樂有得一比有可能在某些區(qū)域還占優(yōu)勢。
4、匯源具有同業(yè)其它企業(yè)不可比擬的市場份額，在競爭上具備成本低、專業(yè)性的競爭潛力。在果汁市場上，無論茹夢、都樂、華邦、牽手（果蔬汁）還是純品康納等，都難以望其項(xiàng)背，果汁飲料市場上，一直是群雄混戰(zhàn)（雖然近年來可口可樂的酷兒、果粒橙取得了行業(yè)領(lǐng)先的業(yè)績），統(tǒng)一的鮮橙多、頂新的鮮的每日C、娃哈哈的、農(nóng)夫山泉的、燕京的，都仍在分蛋糕。可以說，在果汁與果汁飲料市場上，匯源絕對(duì)不屬于弱勢品牌而是優(yōu)勢品牌。
5、匯源產(chǎn)品線豐富，無論是純果汁系列、果汁飲料系列、兒童飲料系列等，無論是利樂包還是PET塑膠瓶，無論是家庭裝還是便攜裝，無論是高檔的還是中低檔價(jià)格的產(chǎn)品。在快速消費(fèi)品上，產(chǎn)品線只要系統(tǒng)性開發(fā)與推廣，對(duì)企業(yè)、經(jīng)銷商、終端、消費(fèi)者來講，都是有利的，這有利于企業(yè)在競爭環(huán)境惡劣的情況下長遠(yuǎn)發(fā)展。
6、匯源已形成幾大產(chǎn)品品牌，如匯源、咕嚕嚕、真等，都在市場上銷售與推廣多年，已具一定的品牌認(rèn)知度，消費(fèi)者對(duì)匯源品牌的良好印象，這是多年都抹殺不掉的，這從北京的北冰洋汽水、廣州的亞洲汽水被外資收購多年后，仍能生存下來，這應(yīng)可給匯源相當(dāng)?shù)男判模簠R源品牌也是消費(fèi)者高度認(rèn)可的品牌。
7、匯源還具備其它一些資源，如政府、地域、時(shí)間、消費(fèi)者等資源，都可使其在市場上可長久保持一定的優(yōu)勢。
可是，現(xiàn)在的局面卻是，可口可樂子公司準(zhǔn)備全資收購中國的果汁市場老大匯源。在剛才的粗略分析下面，我們繼續(xù)走下去，或許能發(fā)現(xiàn)一些匯源不可能收購可口可樂、本土企業(yè)不可能去設(shè)想收購?fù)赓Y知名品牌的原因，這些原因，也許正是中國企業(yè)不能做長壽企業(yè)，不能做百年企業(yè)，不能成就國際品牌的真正原因：
1、企業(yè)即使做得很大了，但還是生產(chǎn)或者產(chǎn)品導(dǎo)向型企業(yè)而不是盡快轉(zhuǎn)型到品牌與市場導(dǎo)向型企業(yè)。可口可樂公司一直定義自己為“品牌公司”，所以可口可樂公司只是全力做品牌，將生產(chǎn)納入裝瓶廠系統(tǒng)；寶潔公司一直奉品牌為生命，企業(yè)最重要的崗位是品牌經(jīng)理；耐克公司干脆沒有一個(gè)生產(chǎn)廠，全部外加工，專心專意打造“耐克”品牌。而我們的本土企業(yè)，無論是戰(zhàn)略高度上、還是具體策略以及現(xiàn)實(shí)運(yùn)作上，還存在一定的距離。
2、即使有做大企業(yè)與做強(qiáng)品牌的抱負(fù)，但資源與能力確實(shí)難以匹配與整合。從上面的分析來看，匯源的資源確實(shí)也不少，但其整合與共享資源的能力應(yīng)該比可口可樂還存在一定的距離；同時(shí)，國內(nèi)企業(yè)還與可口可樂公司之類的公司相比存在一定的差距在于：國內(nèi)企業(yè)往往表現(xiàn)為資源越豐富，能力卻會(huì)越差強(qiáng)人意；而強(qiáng)勢巨頭總是資源與能力契合得令人稱奇，配合得天衣無縫，他們可能很多方面不如國內(nèi)企業(yè)，但難有短板。
3、戰(zhàn)略或規(guī)劃不明晰。我們可以看到，從可口可樂公司提出“全方位飲料公司”的戰(zhàn)略開始，近幾年來基本上每個(gè)策略、每個(gè)運(yùn)作、每個(gè)步驟都是圍繞著該戰(zhàn)略在進(jìn)行：細(xì)節(jié)到連各個(gè)產(chǎn)品在終端的陳列規(guī)則都作了調(diào)整！大場面到果粒橙、原味茶的產(chǎn)品廣告有與可口可樂品牌廣告相奪之勢！前瞻到在十年之前就進(jìn)行了“天與地”、“陽光”、“嵐風(fēng)”等多品牌在市場上的銷售，看準(zhǔn)了就不放棄，直到現(xiàn)在終于獲得中國果汁飲料市場的成功。而我們的本土許多企業(yè)，有戰(zhàn)略難以貫徹實(shí)施，或者戰(zhàn)略想改就改，或者就干脆沒有戰(zhàn)略，致使最終企業(yè)發(fā)展難以成就百年之計(jì)。
4、有好產(chǎn)品、有好市場甚至還有忠誠的消費(fèi)者，但是由于管理混亂或者管理失當(dāng)，造成企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)起來難以承載企業(yè)的發(fā)展。健力寶這么好的產(chǎn)品，為何企業(yè)仍一夜倒塌？從專業(yè)分析來看，就緣于市場管理的太過粗放；旭日升這么好的產(chǎn)品，為何企業(yè)銷聲匿跡？還是由于管理！國內(nèi)一些企業(yè)的企業(yè)管理都浮在高空出文件下指令，可口可樂等公司卻在全球都有總經(jīng)理最愛親下市場共探討齊解決的習(xí)慣。其實(shí)，“管理即服務(wù)”的真諦，誰能領(lǐng)悟到并真正執(zhí)行，這就應(yīng)該是最好的管理啊！
5、人力資源難以跟戰(zhàn)略、策略與運(yùn)作執(zhí)行匹配，很多還停留在“人事”上，有人事就有“人事斗爭”，就像“有人的地方就有江湖”一樣貼切，這是很多企業(yè)的通病。
匯源又可能被外資巨頭收購了，只要是中國人，就都很難去接受這一個(gè)可能的事實(shí)，雖然這種收購有可能能將這個(gè)品牌、這個(gè)企業(yè)發(fā)展得更好。但是，如果我們不進(jìn)步，這種情況還會(huì)有不斷的發(fā)生。我們不可能期望匯源公司能像聯(lián)想公司一樣，將國際IT巨頭IBM的個(gè)人電腦板塊收購過來，讓國人皆大歡喜并且無比自豪。那么，今天這個(gè)不可能實(shí)現(xiàn)的命題，也算對(duì)中國本土的一些企業(yè)的督促吧-或許將來，我們能逃脫被收購的命運(yùn)，并且有著不斷收購?fù)赓Y品牌的良好的、長久的未來？！
作者：譚長春，被業(yè)界譽(yù)為＂酷兒營銷之父，深度營銷之子＂．國內(nèi)“獨(dú)具深厚功底與創(chuàng)新能力的營銷策略家與執(zhí)行家”。
咨詢：華夏基石營銷咨詢首席顧問總經(jīng)理；非法營銷、跨位、整合整益營銷體系及73新創(chuàng)意咨詢體系創(chuàng)始人。
培訓(xùn)：實(shí)戰(zhàn)到實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)創(chuàng)始人。快速消費(fèi)品第一第二品牌特邀首席培訓(xùn)師、中國經(jīng)銷商商學(xué)院首席培訓(xùn)師、銷售與市場培訓(xùn)中心首席培訓(xùn)師、營銷中國行首席培訓(xùn)師、中國市場學(xué)會(huì)總監(jiān)認(rèn)證首席培訓(xùn)師，北大、清華、北方交大、浙大總裁與總監(jiān)班特聘教授。
資歷：曾于全球五大行業(yè)領(lǐng)先、國內(nèi)行業(yè)領(lǐng)先品牌企業(yè)及全球最大定制市場研究公司擔(dān)任高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人，可口可樂酷兒、雀巢茶、冰露水品牌經(jīng)理，積累了國內(nèi)不多見的全面系統(tǒng)成功營銷經(jīng)驗(yàn)。
《銷售與市場》煙草專刊特聘研究員。中國品牌研究院研究員，《銷售與市場》、《中國酒業(yè)》、全球支點(diǎn)企業(yè)專家團(tuán)成員。 網(wǎng)易財(cái)經(jīng)名家。
博客：http://t13910184418.blog.163.com
來源：中國管理傳播網(wǎng) |
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