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精彩看點：

《公司戰爭》--全球危機下的中國企業戰略突圍
作 者：仁達方略管理咨詢  出版：機械工業出版社   ISBN：978-7-111-25720-2

當前企業發展的新趨勢：集團公司變大，成員單位變��；企業生態鏈擴大，能力邊界外化；“輕資產”成為企業發展新模式；實體邊界變小，虛擬邊界變大；企業能力邊界擴大，規模邊界縮小

無論是國營企業還是私營企業，集團公司正以一個嶄新的姿態登上歷史的舞臺。在集團公司壯大的同時，單個企業的核心能力在各子公司磨合中將會逐漸降低，被同化的可能性增加；未來的競爭，已經不是一個企業與另一個企業之間的競爭，而是一個生態鏈與另一個生態鏈的競爭。大企業不可能單獨完成企業生態鏈各環節的工作，企業生態鏈內相互依存，專業分工；輕資產模式是一種以價值為驅動的資本戰略，是網絡時代與知識經濟時代企業戰略的新結構；對于企業來說，實體邊界延伸為按照一定范式組合而成的結構系統，是企業作為一種實體而擁有與外界區分的標志，虛擬邊界有顯著的動態性、暫時性和網絡性等“虛擬”特征。當下，集團與集團之間，企業與企業之間的聯合、兼并等使得集團企業的虛擬邊界不斷擴大；企業在整合、塑造和重組內部和外部競爭力以應對變幻莫測的市場環境時，企業能力邊界在不斷擴大，而企業的規模邊界則在企業內部上下邊界和上下游企業一體化縱向上有序縮小。

戰略就是三句話:想干什么？我有什么能力/核心競爭力？已經有了什么能力/還缺什么能力？

在哪里去進行競爭？我們將要到哪一個或哪些市場上（區域、產品等等）去進行競爭？簡而言之，就是我們想做什么。企業想干什么，完全是一個戰略選擇，需要在產業、地域、產品結構和價值鏈環節的基礎上做戰略選擇，這樣戰略就有差異化。如何進行競爭？是成本、質量、可靠性，還是產品或服務的提供過程？如何競爭，就是憑什么與對手展開競爭。按照波特的競爭理論，企業的競爭優勢來自于低成本和差異化。我們依靠什么進行競爭？哪些資源使得我們能夠贏得競爭？依靠什么進行競爭，實際上是指企業有什么能力和缺什么能力，企業是否有能力做到低成本，做到差異化。把這三句話進行系統的分析論證，選擇評價，表達出來就是企業的發展戰略。

企業家的戰略性思維模式決定企業的成�。浩髽I贏不贏利？過去的做法管用不管用？企業長久不長久？

企業家們不能將其從事的業務和“業務能否掙錢”混為一談。業務模式是企業實現贏利的一個工具，一個手段，但業務模式不等于贏利模式。業務模式只是說明一個公司有事情做，并不說明這個公司有錢賺，業務模式和贏利模式的不同之處在于企業賺錢的方式不一樣；人們過去做出的選擇決定了他們現在及未來可能的選擇。好的路徑會對企業起到正反饋的作用，通過慣性和沖力，產生飛輪效應，企業發展因而進入良性循環；不好的路徑會對企業起到負反饋的作用，就如厄運循環，企業可能會被鎖定在某種無效率的狀態下而導致停滯。所以做企業不能總是路徑依賴，在風起云涌的市場環境下一定要敢于擺脫舊有路徑，要不斷創新；很多企業只求一時發展和掙錢，掙一把錢就結束，不求長遠發展。這就是企業文化的問題，因此，要培育具有長久競爭力的企業文化，支撐企業的基業常青。

企業選擇適合產業的六個標準

看這個產業的規模；看這個產業的組織結構；看進入這個產業有沒有現實的盈利模式；看這個產業的資源和資產是如何分布的；看這個產業的管制情況是怎樣的；看這個產業的技術走勢

企業的價值鏈重組：挖掘價值鏈細分的價值；產業價值鏈上的定位；企業價值鏈的核心價值環節選擇；合作伙伴的選擇；價值鏈的協同

企業要對內部和外部的價值鏈進行細分，通過細分優化價值環節，使每一個價值環節創造更多的價值，從而使企業共享價值增值；企業要清楚所在行業的特點、利潤增長空間和特殊的經營模式，以及自身資源和能力的相對比較優勢，在此之上，選取單一產品價值鏈定位、相關多元化價值鏈定位、無關多元化價值鏈定位三種方式之一進行價值鏈的合理定位；企業必須有效的利用自己的資源，選擇價值鏈中的核心價值環節，挑選出能夠形成企業競爭優勢的核心業務，而將非核心業務交給具有優勢的企業去完成；企業應盡早建立基于產業鏈整體協同競爭的思想，讓產業價值鏈中的企業發展成為以戰略聯盟、優勢互補、資源共享、流程對接和文化融合等為特征的深度合作。