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    商業(yè)成本愈來愈高，商業(yè)類企業(yè)承擔(dān)的固定成本也就愈高，自然造成了企業(yè)安全度的下降、經(jīng)營風(fēng)險的增大。

    企業(yè)經(jīng)營的目的是實現(xiàn)持續(xù)的贏利，而實現(xiàn)持續(xù)贏利的關(guān)鍵是內(nèi)部能力與外部需求的結(jié)合，這個結(jié)合做得越正確企業(yè)的投入產(chǎn)出比越大；結(jié)合的越緊密企業(yè)管理效率越高；結(jié)合的越持久，企業(yè)的競爭力就越能打造成功。
    而這個結(jié)合點的分析與設(shè)計就是企業(yè)的贏利模式。贏利模式分為內(nèi)外兩個部分：外部我們稱之為機會、市場、趨勢、消費者的變化；內(nèi)部我們稱之為能力，是企業(yè)固有屬性、資產(chǎn)、軟實力、經(jīng)驗等等。
    找到企業(yè)匹配的贏利模式設(shè)計和管理，就要從三方面思考并執(zhí)行。
    第一、行業(yè)屬性。
    進行企業(yè)贏利模式設(shè)計，就要分析企業(yè)產(chǎn)品的贏利空間、成本結(jié)構(gòu)，更直接的理解就是要分析企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，弄清資產(chǎn)結(jié)構(gòu)決定企業(yè)贏利能力的途徑，找到企業(yè)贏利管理的出發(fā)點與核心點。而行業(yè)屬性的不同，投資結(jié)構(gòu)就會不同，這就會帶來成本結(jié)構(gòu)的不同，這些決定了需要消化的直接成本和固定成本。在這里你需要很好的測算你的成本動態(tài)。這里的固定成本，不僅包括固定資產(chǎn)投資也包括相對固定的費用支出（如：房租、管理人員等）。
    因此，你站在什么起始點上很重要！這就是贏利核心點，就是你所發(fā)現(xiàn)的正確道路。
    第二、就是圍繞贏利點設(shè)計贏利模式。
    我們要強化圍繞贏利點來設(shè)計戰(zhàn)略步驟、營銷方式和管理關(guān)注點,有機地將行業(yè)屬性與企業(yè)戰(zhàn)略、財務(wù)、營銷相結(jié)合；并圍繞此核心點展開，不要使方法之間產(chǎn)生對沖，保證在正確的道路上擺動。這樣才能有效地將企業(yè)優(yōu)勢徹底發(fā)揮出來，從而避開高風(fēng)險的打擊。
    第三、要設(shè)計運營步驟，并保證做到。
    我們經(jīng)常在企業(yè)管理中發(fā)現(xiàn)，很多方案、計劃都沒能做到；大部分都是因為我們忽視了設(shè)計行動步驟的重要性。而且，因為方案沒能做到，我們就會懷疑做錯了，設(shè)計錯了！這就帶來了更大的迷茫，脫離了正確的方向。所以，好的設(shè)計方案很重要，而堅決地執(zhí)行力才是方案成功的保障！執(zhí)行就要堅決！怕麻煩做事，想抄近路，只能導(dǎo)致失敗。而堅決地執(zhí)行力是要有清晰準(zhǔn)確的行動步驟，并不斷檢查是否做到。從而保證在正確道路上持續(xù)努力。
    下面我們用零售企業(yè)的案例來探討一下如何一步步設(shè)計企業(yè)贏利模式，我們先從這個行業(yè)的屬性出發(fā)，可以看出這個行業(yè)的企業(yè)成本負(fù)擔(dān)中，直接成本與固定成本都占有相當(dāng)?shù)奈恢茫煌瑫r又受制于行業(yè)特點，不能大量無限銷售。
    對于零售企業(yè)，它的產(chǎn)品成本是容易計算的。但是，這類企業(yè)相對來看又有很高的固定成本和房租、人工費用；同時這類企業(yè)的銷售半徑也是有限的。今天，我們看到隨著城市化進程的加快，消費者要求更好的購物環(huán)境，城市成本也愈來愈高，這些導(dǎo)致的直接后果是土地、房屋成本的迅速上升；商業(yè)成本愈來愈高，商業(yè)類企業(yè)承擔(dān)的固定成本也就愈高，自然造成了企業(yè)安全度的下降、經(jīng)營風(fēng)險的增大。前幾年，很多大型商業(yè)類企業(yè)，采取大規(guī)模的圈地運動，過了一陣之后，就會發(fā)現(xiàn)，雖然店是開了不少，但大都很難保證贏利。這里，我們不難得到，對于這類商業(yè)類企業(yè)，正確的模式是：應(yīng)當(dāng)盡可能擴張自己的銷售半徑、銷售密度（這兩個都涉及位置），從而提高單店贏利，對于他們，盈利的核心就是提高單個客戶的創(chuàng)利率。
    那么，我們來從一個社區(qū)的便利店，來看看這個問題：
    我們家住在一個高級市宅小區(qū)，只有八幢樓，有一個小便利店。這個便宜店是一對年輕夫妻在打理，不但經(jīng)營辛苦，還賺不到錢。我來給這家便利店診斷一下，為他們重組贏利模式。
    首先，改變小超市的定位
    我告訴他們，我們小區(qū)內(nèi)的居民，每個月至少一次去大型超市購物（如家樂福、沃爾瑪?shù)龋绻侥氵@里購買商品，一定是家里急用。因此，你出售的不是“價格”而是“方便”，所以你應(yīng)該提高價格，以方便服務(wù)做賣點來取勝。
    其次，調(diào)整產(chǎn)品品類
    既然，我們提供的是“方便”，那產(chǎn)品品類自然要選品牌的，但不需要多品牌，如：牙膏，就應(yīng)該將十幾種品牌縮減到2-3種品牌；牙刷就上一種品牌；餐巾紙也上一種，而且，都要選擇廣告打得響的品牌。這樣既可以節(jié)省展架空間，又提高了單項產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)率。再由于我們小區(qū)內(nèi)外國人比較多，可以增加些食品類（特別是進口食品）。
    第三、送貨上門，方便促銷
    提供送貨上門服務(wù)，方便到家。可以設(shè)計一張掛在門后的日歷，注意要將訂貨電話印上。其實，當(dāng)你能提供這個服務(wù)時，客戶就不會和你計較價格了。
    第四、關(guān)聯(lián)度推銷
    當(dāng)客戶需要你送鹽的時候，你就可以問他，“醬油、食用油、醋等等還需要嗎？”客戶的需求是需要提醒的，服務(wù)越好客戶就會越依賴你，而這時，你的利益也就可以保證了。
    總結(jié)：可以看出，這個便利店關(guān)注的是利潤而不是銷量。
便利店的銷售半徑只有這個小區(qū)，客戶也只有這八幢樓，因此，必須對客戶做深度挖掘，深度服務(wù)，提高單個客戶的創(chuàng)利率；同時，要嚴(yán)格控制固定成本的上升，要將自己定位為“居民家里的儲物柜、廚房的延伸”，這就一定會成功了。
 
    通過幾期內(nèi)容，我們針對高固定資產(chǎn)行業(yè)，低固定資產(chǎn)行業(yè)以及固定資產(chǎn)與流動資產(chǎn)相對均衡的行業(yè)，逐個分析了他們相匹配的盈利模式設(shè)計和管理。同時，我們也探討了企業(yè)盈利模式設(shè)計和管理需要從行業(yè)屬性著手，圍繞贏利點來設(shè)計企業(yè)贏利模式，并將戰(zhàn)略步驟、營銷方式和財務(wù)管理有機結(jié)合起來，以周密的運營步驟和堅決的執(zhí)行力來保障盈利模式的成功。總之，企業(yè)的成功一定是其贏利模式的成功。正確的設(shè)計企業(yè)的贏利模式，并有效地執(zhí)行是一切成功企業(yè)必由之路。