建立具有特色的企業文化，塑造富有責任感和影響力的全球企業公民形象，成為中國企業走出去的重要課題。
中集集團北美項目位于美國中部的一個人口僅僅1800人的小鎮，中集集團工廠的雇員占到這個小鎮人口的1/4，竟然沒有超市，卻有4個教堂，4個基督教派。同樣是中集集團歐洲的并購項目Burg有一間位于比利時的工廠，當地居民以法語為主要語言，車間技術工人主要使用德語，而管理和銷售卻以荷蘭語和英語為主。中集集團的這兩個項目代表了其“走出去”的文化困境，一個公司有4個教派，而另一個公司卻需要4種工作語言。
沒有任何訣竅能夠跨越文化的差異，文化的融合已經成為中國海外并購成功的關鍵。價值觀、文化、企業責任是構成企業軟實力的基本要素，在中國企業國際化之路的群英譜里，硬實力已經具備了參與全球競爭的能力，但是在軟實力上與全球公司存在較大差距，導致中國企業在收購、并購和并購后的整合中出現了重重困難，付出了昂貴的學費。
中國企業在走出去的過程中，重新定位企業使命和愿景，重塑企業核心價值觀，建立具有特色的企業文化，承擔相應的企業責任；構建企業軟實力，以價值觀為基礎的管理和領導，通過培育某種文化和領導風格，有效地團結、鼓舞和吸引來自全球不同文化、背景和擁有不同夢想的員工。這種領導風格需要基于對文化差異的充分尊重。要做到這一點，需具備清晰、一貫的溝通、管理措施和人事流程，以確保這些價值觀真正成為企業做出重要管理決策的指導原則。
價值觀的中國特色
核心價值觀是什么？簡而言之就是企業在企業哲學的統率下，為追求愿景、實現使命而提煉出來并予以踐行的指導企業上下形成共同行為模式的精神元素。企業核心價值觀是企業用以判斷企業運行當中大是大非的根本原則，是企業提倡什么、反對什么、贊賞什么、批判什么的真實寫照。是指企業在經營過程中堅持不懈，努力使全體員工都必須信奉的信條。
核心價值觀是一個動態的過程，特別是在中國企業走出去，實現跨國運營時，原有的價值觀體系難以適應全球運營。張瑞敏對此有很深的體會：“對企業而言，找準企業價值觀并不困難，但做起來非常困難。因為無形的價值觀要找準了非常難，要從表面現象中抓到本質，這是最難的。但最難的地方還不在這兒，在于找對了價值觀且產生了很好的成果之后，就必須突破自我，再找到新的價值觀，這是最難的，所以中國有很多家電企業有時也能做到增長得非常快發展得非常好，但過幾年就不行了。因為它停留在曾經帶來成功的價值觀上而沒有找到新的價值觀。”
海爾從當初冰箱供不應求時勇砸冰箱，到后來拓展到無微不至的服務上門，以及后來海爾的“真誠到永遠”，永遠接近用戶，與用戶零距離來滿足用戶的需求。這些體現了海爾隨著市場的拓展，客戶層面的變化，而不斷向前推進自己的價值觀的過程。
“土狼時代”通常指華為集中在國內拼搏跨國公司一統天下的時段。任正非曾經對“土狼時代”的華為精神作了經典概括：“發展中的企業猶如一只狼。“隨著從國內市場走向全球市場， “土狼”的華為已經不能適應，企業需要有新的統一的價值尺度和標準，于是任正非發起了修訂“華為基本法”的工程。在與國際一流跨國公司接觸的過程中，任正非意識到，基本法那種獨特的語言模式，并不能跟全球化的大公司形成很好的對話。巨頭們關心你的業務流程、財務管理、人力資源、員工福利、勞工待遇等等各個方面，考察你是不是具有長期發展的潛力，而且還要對你進行一系列嚴格的資格認證。
企業承擔著為客戶創造價值的使命。為此，有必要遵守通行商業價值觀和一系列標準流程和制度來保證企業使命的實現。華為選擇了間接路線的聯盟策略，反過來聯盟者又在改變甚至重塑著華為。
任正非經常引用一個在業界享譽很久的比喻，那就是“山羊為了不被獅子吃掉，必須跑得比獅子快；獅子為了不餓肚子，必須比山羊跑得更快。”所以一開始的華為，就為自己準備了在國內市場是“獅子”和國外市場是“山羊”的雙重角色。而在某種意義上說，這雙重角色造就的“土狼性格”成就了今日華為的固守和拓展全球化的戰略。
企業文化如何落地？
在目前的國內企業文化建設中，在漫天飛舞的企業文化綱要中，可以看到無數難以界定清楚的關于價值觀的表述，包含但不限于企業精神、企業風格、企業宗旨、管理理念、經營理念、企業原則、經營思想、質量理念、人才理念等等。雜亂無章的堆砌和層次不分，難以形成對企業員工的有效指導作用。企業的核心價值觀只能有一條，能夠將這一條細化固化并且堅持不懈就已經很不容易了。有專家認為，關鍵之處要重點將核心價值觀單獨提煉出來，同時圍繞核心價值觀再進行分解，形成在核心價值觀支持下的能夠對職能層文化、業務層文化及亞文化形成指導的各個價值觀體系。
企業不是宗教組織、不是社會團體，企業文化不是為文化而文化。企業文化既是企業發展的動力，更是企業管理的工具。企業文化不是一成不變的，總的來說它會隨著企業的戰略變化而變化，企業的戰略變化常常是企業對外界競爭環境變化的反應結果，這樣的時候，企業領導人必須懂得用文化的變化來配合或推動戰略的轉變。
聯想在創業之初形成的是“生存文化”，企業文化的特征主要是敬業和危機感。后來隨著企業的發展壯大，尤其是成立PC事業部以后，以楊元慶為首的年輕人走上了領導崗位，聯想文化過渡到“嚴格文化”，強調“認真、嚴格、主動、高效”。在2000財年，聯想公司又提出“親情文化”的建設，提倡“平等、信任、欣賞、親情”，用柳傳志的話來說聯想需要制造“濕潤”的空氣。聯想在新老班子交接和組織分拆的時期，恰當地提出親情文化的建設，以提高員工的滿意度和合作精神，這種文化建設非常適應當時聯想即將實行的公司戰略——向服務轉型。服務業的文化不僅需要效率，還需要“微笑”，聯想試圖通過對內部員工的影響，提倡員工的合作、支持和自主性，進而支持企業對外的服務型業務，使客戶滿意。
TCL收購阿爾卡特以后，7個月虧損6.6億元港幣。阿爾卡特手機業務嚴重的虧損，并沒有阻擋原阿爾卡特雇員繼續享受他們的高薪，那是當初并購答允的條件。可是那些為TCL移動創造利潤的雇員，卻要受著歧視性的待遇，只能拿比原來還有所降低的工資。由此導致隊伍的渙散。阿爾卡特的技術人員沒法子產生歸屬感，而TCL的老雇員又迅速滋生著離異感，兩相重疊強化，活生生把本來一個強悍的TCL移動隊伍給拖垮了。
海爾在企業發展的三個戰略階段的企業文化建設重心是不同的。海爾在創業之初實行的是專業化創名牌的戰略(1982年-1992年)，張瑞敏清楚地認識到產品質量對名牌戰略的重要性，所以從一開始就注重質量文化的建設。在多元化戰略階段(1992年-1998年)，一方面注重文化的整合與傳播，以文化為先導進行收購與兼并，另一方面建設服務文化。在國際化戰略階段(1998年至今)，海爾突出的是敬業報國的理念，提出海爾中國造的口號。
全球競爭需要全球責任
美國《財富》雜志2007年曾公布過企業社會責任評估排名，對這些世界級的財富領先企業在管理和承擔社會責任方面進行一次綜合考量，排名顯示，排名第63和64位的中石油及國家電網公司，在榜單中位居倒數前兩名，這與兩者在財富500強排名中第39和32位的位置，顯現出不小的落差。
以大型國有企業為主體的中國企業，政治責任成為企業的最重要責任，例如，國家電網將“服務黨和國家工作大局”作為公司義不容辭的政治責任，中石油將保障國家能源安全作為企業社會責任主體。大型國有企業如何將政治責任轉化為以企業為主體，富有責任感和影響力的全球企業公民形象，成為中國企業走出去的重要課題。
“全球明星”企業正越來越積極地樹立自己良好的公民形象，對環境問題的日益關注就是一個例子。需要強調的是，要想采用這種方式必須基于兩點：一是對社會問題與企業業務的交界點進行嚴格的分析評估；二是對行動計劃予以充分宣傳和溝通。
2008年3月9日，哈佛大學迎來第一位闡述“中國責任”的企業家，牛根生向現場的中外學者與媒體回顧了自己領導下的“老牛基金會”三年以來公益實踐的心得，并通過他領導蒙牛乳業集團八年來履行企業社會責任的工作與思考，闡述了中國企業與企業家獨特的“社會責任觀”，吸引了全球媒體的目光。牛根生歸來后感慨地說，此次和美國公眾交流最大的感受是：美國“看我們太片面了”！雅虎新聞對論壇報道的結語，恰當地描述了牛根生此次短暫的哈佛之行給西方媒體和公眾留下的印象：“一大批富有歷史使命感的中國企業和企業家，正在點燃中國企業家心中的責任之光。”
在5·12汶川大地震的，跨國公司的社會責任表現遲緩，也體現中國企業在本土、在企業社會責任領域具有很強的優勢。商務部研究跨國公司研究中心蔣女亙博士認為，中國企業尤其是一些大的公司或者是著眼于可持續發展的長遠發展的公司，尤其是在中國本土這塊，在社會責任這方面完全可以超過跨國公司成為行業新的標桿。
企業文化專家孫兵認為，中國在市場經濟發展30多年以后，企業在逐漸增強社會責任的意識，中國企業更要注重全面培養企業社會責任，不僅僅是在本土，還要站在全球競爭的角度。
全球競爭需要有全球責任，中國企業是否已經吹起“集結號”？
作者：張旭婧，營銷管理專家 企業文化顧問。中華人民共和國日史》學術評審部副部長，中國演講文化藝術交流中心專家，中國最具影響力的百強培訓師之一。北京大學工商企業高級管理研究班特聘專家、北京航空航天大學、安徽財經大學等多家院校的管理學、營銷學客座教授、高級研究員。
來源：價值中國 |
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