在當前經濟危機的大勢下，大多數企業處境艱難，思考的重點都放在保利潤上，由此，“危機裁員”的悲劇在企業中一幕幕上演。有的企業在《勞動合同法》頒布實施前，早就動了裁員的念頭，只是礙于社會責任的公理，遲遲未動手，危機來了，正好就湯下面，順勢辭工。有的員工為企業奮斗了大半輩子，只因危機當頭，被無端請出。有的企業老板對于裁員之舉，口口聲聲是出于無奈，生死關頭，公司利益高于一切，多個員工就多個負擔，企業都沒法生存，就沒法顧全員工了。
其實，在危機環境下，企業“裁員圖存”的做法是可理解的，但話又說回來，裁員是有尺度和章法的，不是以外部環境的變化為參照，而是以企業核心價值和行為準則為基準。中國軟實力權威專家、企業未來生存管理思想創立者鄧正紅先生認為，企業裁員不應成為經濟危機的“特產”，應當視之為正常情況下的人力資源管理，只是在經濟危機的背景下，這種管理做法的力度較之以往可能更大些。就像在外部正常的環境下，企業按照自己的核心價值觀和管理標準考核員工，合格的留下、加薪甚至升職，不合格的則解聘或者解雇。按照這樣的評判，一根準繩，員工對自己的去留相當清楚，對企業的做法也很理解、服氣。這叫“裁員不裁心”，這是企業秉持自己的核心價值理念，以公道之心和負責任的態度，對員工所產生的積極影響力，也就是企業軟實力。
按照鄧正紅企業軟實力理論，真正的企業軟實力不是凝固的，而是像水一樣，能夠隨心遂意地流動起來，就是把“軟”的靈魂——價值理念滲透到生產、經營、管理、服務各個環節中去，體現在員工對企業價值理念的認知認同認行（就是認真履行），體現在社會公眾、顧客、相關利益者對企業行為和經營特色的良好評價。本土企業軟實力權威專家鄧正紅先生指出，“危機裁員”，其由頭不完全是為了應對危機，也不完全是保全企業利潤，只是危機給了企業一次重新認真審視反思自我的機會，哪些員工該留，哪些員工該走，仍然要按照自己不變的核心價值理念來評判，不同的是，危機環境下，企業暴露的問題比平常可能更多更明顯，由此導致人員調整力度比平常更大更酷。
鄧正紅企業軟實力理論指出，企業未來生存的核心是變與不變的統一，不變的是價值理念，變化的是與時俱進的商業模式和不斷整合提升的硬實力。商業模式對內是管理模式，對外是經營模式。將管理模式與經營模式統一起來的是企業的組織架構，也是我們俗稱的“營盤”。按照軟實力要求，軟實力企業充滿靈活性和包容性，就如同水性，既能因地制形又能匯聚江河。鄧正紅認為，不管什么情況下，企業對待員工的態度，核心價值不能變，行為準則不能變，是非判斷不能變，如果僅僅是因為經濟危機影響了企業的利潤或危及企業的生存，不問青紅皂白，動輒就拿員工開刀，那是相當不負責任的做法，也是企業自毀長城。可以這么說，如果確實是因為員工的原因影響了企業的利潤，解雇這樣的員工完全應該，也是以儆效尤，彰顯企業價值大法；如果是因為外部環境變化導致企業利潤的下滑，那也是大勢所趨，說得更深刻一點，是經營者無能所致，就是要裁員，應該說，經營者首當其沖，因為經營者是企業的第一責任人。
對企業來說，危機有外部的，也有內部的。那么，企業最大的危機是什么？中國軟實力權威專家鄧正紅先生在其著作《軟實力——中國企業的破局之道》（武漢大學出版社出版）后記部分指出：“每個企業都要保持清醒的頭腦，經常捫心自問，企業最有價值的東西是什么？如果你的核心家當缺乏軟資產，就要警覺這是企業最大的危機。”其實，企業如果隨便把員工的“心”這個軟資產解雇了，隨時都會給企業釀成無法想像的危機，這就是最大的危機。
不管什么時候，裁員都不是企業所希望的，這應該是做負責任企業公民的基本道德操守。中國軟實力權威專家、企業未來生存管理思想創立者鄧正紅先生表示，不以危機而裁員，并不代表危機環境下企業不能裁員，就是說，企業始終要保持自己的核心價值，哪怕面臨破產倒閉的危險，企業都不能丟了自我，要有那種“危機不可怕，只要價值真”對核心價值始終不渝的追求，這就是鄧正紅企業軟實力理論所要闡明的“核心公轉”。同時，要將裁員作為企業價值執法的常態來看待，讓員工明白裁員不是目的，而是鞭策他們與企業患難與共、風雨同舟，不要動不動就拿“裁員”來威懾員工，弄得他們戰戰兢兢，沒有一點放松的精神空間，也無法快快樂樂地工作。要讓員工知道，不管外部環境怎樣，只要忠誠履職、敬業盡責，什么時候都可以在自己崗位充滿愉悅和創造性地工作。這就是鄧正紅企業軟實力理論所要闡明的“員工自轉”。
大家知道，在太陽系中，九大行星能夠有條不紊、至誠不息地在各自軌道上運轉，是因為行星們都保持著一顆不變的“太陽心”，在“太陽心的”驅使下，行星們又不失自己獨立的運轉空間，帶領各自的衛星們在太陽系中演繹著多姿多彩的宇宙畫卷。這就是太陽軟實力所散發出的光芒和魅力。
本土企業軟實力權威專家鄧正紅先生指出，在企業中，核心價值就是“太陽心”，維系著企業體系的和諧運作，這就是核心公轉，不同的團隊、層級、部門在“太陽心”的驅動下，在各自的范圍內盡情地自轉，充分體現高效和創造性。核心公轉和員工自轉的統一，企業就視危機為轉機，視非常為正常，價值常新、活力常駐、魅力無窮。
核心公轉和員工自轉的統一，要求企業倡導并實施的價值理念，必須體現在企業的各項管理制度和技術革新之中；也應體現在企業員工的具體的工作方式和工作行為之中。以企業文化的創新為例，企業創新企業文化時，不只是經營者身體力行地實施其倡導的價值理念，還應該讓員工參與企業管理制度的制定，給員工在企業經營的方方面面創造一個自主管理的氛圍，充分發揮其工作積極性和創造性，使企業在連續經營發展中，形成與時俱進的企業文化。同時，企業經營的實踐又在不斷創新的企業文化制導下，從勝利走向新的勝利。
按照鄧正紅企業軟實力理論，企業軟實力=價值理念+商業模式。怎么看待這個企業軟實力構成公式呢？鄧正紅解釋，價值理念就好比流動的水，商業模式就像一個中轉的水站，企業軟實力的運作機理，就是一邊將價值理念輸入到商業模式中，一邊又將價值理念從商業模式中輸出，形成的整體價值氛圍和資源整合的持續效應，就是企業軟實力追求的生命狀態。
企業要化解未來生存中的高風險和高度不確定性，必須擁有自己經久不變、經得起實踐與時間考驗、抵得住各種風險和沖擊的核心內容，做到以不變應萬變，這就是企業核心生存力，也是企業未來生存的主動權。從鄧正紅企業未來生存規律看，企業核心生存力由兩部分構成，即不變部分和變化部分，不變的是企業軟實力，變化的是企業硬實力，將變與不變統一起來，就是將軟實力與硬實力緊緊捏合在一塊，產生牢不可破的企業核心生存力。
目前絕大部分企業，尤其是大型國有企業集團，企業組織基本上還屬于金字塔型結構，普遍存在如下問題：（1）分工過細，管理幅度較窄，使得管理部門林立，科層復雜，機構臃腫，人浮于事。（2）由于管理部門和科層結構復雜，使信息渠道延長和節點增加，因而企業內部信息傳遞失真，決策失誤，同時決策執行和反饋困難。（3）組織結構僵化，官僚主義盛行，文山會海、多謀寡斷、議而不決、扯皮推諉現象嚴重，協調困難。（4）組織僵化導致企業對社會、政治、宏觀經濟、技術等環境的變化和發展趨勢以及競爭態勢反應呆滯，因此在運行過程中，不適應環境變化，顯得老態龍鐘，力不從心。（5）企業組織形成超穩態結構，懶于進取和變革，一切按部就班，缺乏革新精神。
這些問題充分說明我國企業患有大企業病，已從機體上開始老化，致使企業管理效率低下、信息傳遞不暢，導致企業生產經營成本不斷上升，效率低下，無競爭活力，嚴重地束縛了員工的手腳，極大地挫傷了下屬的積極性，阻礙了人才健康成長，已經無法適應發展市場經濟和迎接知識經濟的要求。因此，我國的企業組織結構必須作戰略性的變革，才能適應未來社會發展的要求，適應未來市場競爭發展的需要。
鄧正紅企業軟實力理論強調，企業軟實力更多地是以相關利益者的活力激蕩顯現的，一個能被稱為成功的企業，必須已形成或正在形成一種快樂的軟實力氛圍，而且這種快樂感是隨軟實力鏈條而傳遞的。顧客由于員工所提供的優質產品和人性化服務而感到快樂，股東則因為員工能充分滿足顧客需求，創造持續而穩定的利潤和良好聲譽而快樂。因此，要達到顧客快樂、股東快樂，先讓員工快樂是前提與關鍵。聯邦快遞中國區總裁陳嘉良說：“將心比心，公司對員工好，員工就會對公司好，這是一個很簡單的道理。員工水平提高，客戶才會滿意，公司才能得到利潤。如果利潤能轉化為對員工的再投資，就會形成一個良性循環。”
太平洋人壽保險有限公司為了讓員工快樂工作，同時應對代理人流失的大問題，就為績優的代理人成立了“常青樹”和“常春藤”兩個精英俱樂部，不斷激勵員工向更高的方向努力。太平洋人壽已經將建立“學習工作化、工作學習化”的學習型企業作為目標，建立了分層級、制式化的培訓體系，讓他們在快樂工作的同時，也把自己的前途與公司的發展緊緊聯系在一起。
谷歌（Google）從創辦開始，血液里就流淌著創新基因，是一部持續創新的永動機。自1998年成立以來，在變化迅速、需要不斷創新的互聯網產業，它從斯坦福大學兩位沒有畢業的博士生創辦的小公司，發展成了市值超過1000億美元、擁有7000名員工的企業。企業生存管理專家、企業未來生存管理思想創立者鄧正紅先生認為，創新是企業軟實力的靈魂，既是理念也是行動，谷歌的持續成長壯大靠的就是企業軟實力這一未來生存戰略引擎。谷歌善于給員工以創新的快樂，寓創新于全體員工中，因而企業保持快速成長的活力。因此，員工快樂，企業才真正具有活力。
有句名言：你能看多遠就能走多遠。按照鄧正紅企業未來生存管理思想，企業不光要看到未來，用未來的眼光指導現在的經營管理，從而堅定生存發展的信心；更重要的是，要讓全體員工看到“我的未來在哪里”，這樣才能把企業的成長與員工的成長緊緊結合在一塊，讓員工與企業一起成長，讓員工工作得更快樂。一句話，企業要善于把員工的快樂變成整體的活力。
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作者：鄧正紅 來源：中國管理傳播網 |
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