2009年2月5日，聯(lián)想集團(tuán)宣布對聯(lián)想高層做出重大人事調(diào)整，聯(lián)想創(chuàng)始人兼董事柳傳志重新出山擔(dān)任公司董事局主席，楊元慶則重新?lián)蜟EO。在管理層變動的同時，聯(lián)想的發(fā)展戰(zhàn)略也做出重大調(diào)整，國內(nèi)市場將成為重點。
其實，這種變革早在醞釀之中，而且勢在必行。截至2008年12月31日，聯(lián)想第三季度業(yè)績凈虧損9700萬美元，而且金融危機(jī)造成聯(lián)想的大客戶，特別是國際上的大客戶市場萎縮，這些客戶首先想到的應(yīng)對之策是削減IT方面的支出，這對聯(lián)想很不利。所以新年伊始的1月8日，聯(lián)想就公布了重組計劃，將亞太市場交給楊元慶，這已為今天的人事調(diào)整做了鋪墊�！兑住吩啤案F則變，變則通，通則久”，調(diào)整是破解困局的有效手段，不調(diào)整就無法保證聯(lián)想對整個局面的掌控力，也無法應(yīng)對更加激烈的國際競爭。
4年前，“柳楊配”珠聯(lián)璧合，帶領(lǐng)聯(lián)想縱橫國內(nèi)PC市場。之后，年至花甲的柳傳志選擇退居幕后，對青年才俊楊元慶委以重任。4年之后的今天，面對不盡如人意的海外擴(kuò)張，柳傳志籍金融危機(jī)的背景選擇復(fù)出掌舵，“柳楊配”重現(xiàn)江湖。那么，危難之際搭檔登場，二人能否攜手再創(chuàng)輝煌？聯(lián)想的調(diào)整對其他企業(yè)的發(fā)展又有何啟示呢？
我認(rèn)為，楊元慶作為執(zhí)行性的人才，回到CEO的位置上很合適。這次人事調(diào)整將在短期內(nèi)對聯(lián)想成績起到很大提振作用。“柳楊配”已經(jīng)很默契。而且柳傳志回歸的是他熟悉的領(lǐng)域，面對的是熟悉的資源，一定會做的有聲有色。但是從長遠(yuǎn)來看可能會有損失。所以，建議聯(lián)想把眼光放長遠(yuǎn)一點，將既定的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)堅持下去。
企業(yè)在經(jīng)營過程中，會經(jīng)歷無數(shù)次的起起伏伏，起伏的周期或長或短。做企業(yè)就是要把企業(yè)放在一個更長的生命周期內(nèi)來思考企業(yè)的能力構(gòu)建問題。如果把聯(lián)想集團(tuán)放在更長的時間來構(gòu)建和思考，或許柳傳志回歸并不是現(xiàn)在解除聯(lián)想困局的惟一解決辦法。每個上市公司包括聯(lián)想都要承受來自資本市場的強(qiáng)大壓力，而資本市場是急功近利的，所以，一個企業(yè)戰(zhàn)略的實施，如果沒有足夠的氣度，沒有一個清晰的節(jié)奏，很難達(dá)到預(yù)期的效果。
值得注意的是，聯(lián)想的這次變化，除了人事調(diào)整之外，還有發(fā)展戰(zhàn)略上的調(diào)整。1月8日，聯(lián)想稱“將重點放在國內(nèi)市場和新興市場”，這表明聯(lián)想的國際化進(jìn)程并非一帆風(fēng)順，現(xiàn)在更是遇到了前所未有的考驗。早在2005年，聯(lián)想成功并購IBM的PC業(yè)務(wù)，成為一則“蛇吞象”的典型案例，那次并購為聯(lián)想帶來了業(yè)務(wù)領(lǐng)域的拓展、先進(jìn)的技術(shù)、國際化的管理團(tuán)隊，促使其由本土公司逐漸走向國際化企業(yè)。然而，在后期整合中出現(xiàn)了一系列問題，聯(lián)想并沒有在全球樹立起品牌影響力，所以聯(lián)想決定尋求戰(zhàn)略調(diào)整。
聯(lián)想這次不得不為突破“困局”做出戰(zhàn)略調(diào)整，深刻地反映出我們的企業(yè)在國際化上尚顯稚嫩。國際化對我國大多數(shù)企業(yè)來說并不是一件容易的事。硬幣有兩面，如何去把握于我們有利的一面？首先我們是否已經(jīng)具有了國際化全球資源的整合和運用能力？我們有沒有真正弄清楚國際化，或者說我們有沒有從骨子里真正接受國際化？國外在中國開辦新公司的跨國企業(yè)是帶著自己國家的人來的，這些外企的高管大多是外國人，他們面臨著重重文化障礙，但他們做得比中國企業(yè)好。這點很值得我們思考。
對于聯(lián)想的戰(zhàn)略調(diào)整，我認(rèn)為大可不必。有人認(rèn)為聯(lián)想的困境最大緣由在于席卷全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)，這是一種似是而非的判斷。經(jīng)濟(jì)危機(jī)是個偽命題。作為企業(yè)布局者，因為外部環(huán)境的變化本身就是企業(yè)戰(zhàn)略需要考慮的因素之一。企業(yè)經(jīng)營本身就有波峰和波谷。所以危機(jī)應(yīng)該是一種常態(tài)，只是這次危機(jī)波及的廣度和深度都比較大。但這不一定對公司戰(zhàn)略造成直接沖擊。當(dāng)初，聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)，本意是拓展低端市場以外的客戶和國際市場。收購之后，聯(lián)想采取了正確的整合戰(zhàn)略，但由于聯(lián)想的策略和市場環(huán)境配合不利，加上此次經(jīng)濟(jì)危機(jī)，共同作用產(chǎn)生了今天的“聯(lián)想困局”。顯然這并不是戰(zhàn)略上的問題，聯(lián)想應(yīng)該繼續(xù)在這個戰(zhàn)略上強(qiáng)化它的國際化的能力和面向大企業(yè)客戶的能力。在經(jīng)濟(jì)大勢不好的幾年時間內(nèi)，聯(lián)想要看清形勢，把握方向，不要過于屈從于資本市場的壓力，企業(yè)整體目標(biāo)定得過于具體，不一定是好事。另外，聯(lián)想已經(jīng)邁出兼并IBM的PC業(yè)務(wù)這一步，接下來就要堅定地實現(xiàn)國際化。
在國內(nèi)市場，只要聯(lián)想能夠把握住國民的需求，引領(lǐng)幾項局部的創(chuàng)新，那么保住聯(lián)想的國內(nèi)市場份額不難。但是如果聯(lián)想拿著國外的品牌來國內(nèi)銷售，這種"出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷"的辦法可能就行不通。反觀國際市場，如果放到三五年看，那肯定比較困難。但是如果放在十多年看，那么我不認(rèn)為它有多難。當(dāng)年宏基國際化那一步邁得很大，后來發(fā)現(xiàn)超越了自身現(xiàn)有的發(fā)展，于是決定"后退"。在后退的過程中，宏基的布局并沒有散亂。并購是戰(zhàn)略的一部分，聯(lián)想不可能收購國際品牌之后，拿著國外品牌返銷本土。所以從近期來分析，聯(lián)想呈現(xiàn)為“利好”，但是長遠(yuǎn)來分析，我很擔(dān)憂聯(lián)想的未來，對于聯(lián)想即將奉行的重兵退守國內(nèi)市場策略，竊以為并非明智之舉。
那么，聯(lián)想從先前的高調(diào)國際化到經(jīng)濟(jì)蕭條大環(huán)境下的回歸與堅守，其戰(zhàn)略軌跡的轉(zhuǎn)變又會給中國企業(yè)帶來怎樣的啟示呢？
首先，中國有句話叫“謀定而后動”。沒有那個人做事不是謀定而后動的，每個人都這么認(rèn)為。但是真“謀定”了嗎？從聯(lián)想的發(fā)展軌跡來看。它是一步步形成這個“謀”的。那么，在“動”的過程中，它還面臨很多不確定性，面臨很多新情況、新問題。聯(lián)想在這個過程中的經(jīng)驗和教訓(xùn)對其他企業(yè)提供了許多借鑒，“交完學(xué)費”再思考可能太遲了。其次，國際化沒有那么難。我們有很多企業(yè)在國際市場上呼風(fēng)喚雨，他們運用自身的優(yōu)勢角逐于國際舞臺，這個前提是企業(yè)自身的核心能力不斷的培育和強(qiáng)化。聯(lián)想的核心優(yōu)勢是在國內(nèi)建渠道，打市場，但是這個優(yōu)勢沒有成功復(fù)制出去，核心能力沒有延展出去。
（本文作者王吉鵬系仁達(dá)方略管理咨詢公司董事長，如需引用或轉(zhuǎn)載請注明出處，電話咨詢010—85271212）
作者：王吉鵬，北京仁達(dá)方略管理咨詢有限公司董事長, 國內(nèi)知名管理咨詢專家，畢業(yè)于中國人民大學(xué)， 現(xiàn)任人民大學(xué)、北京大學(xué)MBA學(xué)院企業(yè)文化專業(yè)特聘教授，長期從事組織變革和企業(yè)文化實證研究與咨詢實踐，戰(zhàn)略型企業(yè)文化理論的創(chuàng)立者，國內(nèi)首套企業(yè)文化綜合評價系統(tǒng)開發(fā)組組長。多年企業(yè)管理經(jīng)驗，對企業(yè)的管理和運營有深刻的理解，能夠深度把握現(xiàn)象和規(guī)律，將管理思想與企業(yè)實態(tài)融會貫通。
來源：價值中國 |
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