2009年2月5日，聯想集團宣布對聯想高層做出重大人事調整，聯想創始人兼董事柳傳志重新出山擔任公司董事局主席，楊元慶則重新擔任CEO。在管理層變動的同時，聯想的發展戰略也做出重大調整，國內市場將成為重點。
其實，這種變革早在醞釀之中，而且勢在必行。截至2008年12月31日，聯想第三季度業績凈虧損9700萬美元，而且金融危機造成聯想的大客戶，特別是國際上的大客戶市場萎縮，這些客戶首先想到的應對之策是削減IT方面的支出，這對聯想很不利。所以新年伊始的1月8日，聯想就公布了重組計劃，將亞太市場交給楊元慶，這已為今天的人事調整做了鋪墊。《易》云“窮則變，變則通，通則久”，調整是破解困局的有效手段，不調整就無法保證聯想對整個局面的掌控力，也無法應對更加激烈的國際競爭。
4年前，“柳楊配”珠聯璧合，帶領聯想縱橫國內PC市場。之后，年至花甲的柳傳志選擇退居幕后，對青年才俊楊元慶委以重任。4年之后的今天，面對不盡如人意的海外擴張，柳傳志籍金融危機的背景選擇復出掌舵，“柳楊配”重現江湖。那么，危難之際搭檔登場，二人能否攜手再創輝煌？聯想的調整對其他企業的發展又有何啟示呢？
我認為，楊元慶作為執行性的人才，回到CEO的位置上很合適。這次人事調整將在短期內對聯想成績起到很大提振作用。“柳楊配”已經很默契。而且柳傳志回歸的是他熟悉的領域，面對的是熟悉的資源，一定會做的有聲有色。但是從長遠來看可能會有損失。所以，建議聯想把眼光放長遠一點，將既定的企業戰略目標堅持下去。
企業在經營過程中，會經歷無數次的起起伏伏，起伏的周期或長或短。做企業就是要把企業放在一個更長的生命周期內來思考企業的能力構建問題。如果把聯想集團放在更長的時間來構建和思考，或許柳傳志回歸并不是現在解除聯想困局的惟一解決辦法。每個上市公司包括聯想都要承受來自資本市場的強大壓力，而資本市場是急功近利的，所以，一個企業戰略的實施，如果沒有足夠的氣度，沒有一個清晰的節奏，很難達到預期的效果。
值得注意的是，聯想的這次變化，除了人事調整之外，還有發展戰略上的調整。1月8日，聯想稱“將重點放在國內市場和新興市場”，這表明聯想的國際化進程并非一帆風順，現在更是遇到了前所未有的考驗。早在2005年，聯想成功并購IBM的PC業務，成為一則“蛇吞象”的典型案例，那次并購為聯想帶來了業務領域的拓展、先進的技術、國際化的管理團隊，促使其由本土公司逐漸走向國際化企業。然而，在后期整合中出現了一系列問題，聯想并沒有在全球樹立起品牌影響力，所以聯想決定尋求戰略調整。
聯想這次不得不為突破“困局”做出戰略調整，深刻地反映出我們的企業在國際化上尚顯稚嫩。國際化對我國大多數企業來說并不是一件容易的事。硬幣有兩面，如何去把握于我們有利的一面？首先我們是否已經具有了國際化全球資源的整合和運用能力？我們有沒有真正弄清楚國際化，或者說我們有沒有從骨子里真正接受國際化？國外在中國開辦新公司的跨國企業是帶著自己國家的人來的，這些外企的高管大多是外國人，他們面臨著重重文化障礙，但他們做得比中國企業好。這點很值得我們思考。
對于聯想的戰略調整，我認為大可不必。有人認為聯想的困境最大緣由在于席卷全球經濟危機，這是一種似是而非的判斷。經濟危機是個偽命題。作為企業布局者，因為外部環境的變化本身就是企業戰略需要考慮的因素之一。企業經營本身就有波峰和波谷。所以危機應該是一種常態，只是這次危機波及的廣度和深度都比較大。但這不一定對公司戰略造成直接沖擊。當初，聯想收購IBM的PC業務，本意是拓展低端市場以外的客戶和國際市場。收購之后，聯想采取了正確的整合戰略，但由于聯想的策略和市場環境配合不利，加上此次經濟危機，共同作用產生了今天的“聯想困局”。顯然這并不是戰略上的問題，聯想應該繼續在這個戰略上強化它的國際化的能力和面向大企業客戶的能力。在經濟大勢不好的幾年時間內，聯想要看清形勢，把握方向，不要過于屈從于資本市場的壓力，企業整體目標定得過于具體，不一定是好事。另外，聯想已經邁出兼并IBM的PC業務這一步，接下來就要堅定地實現國際化。
在國內市場，只要聯想能夠把握住國民的需求，引領幾項局部的創新，那么保住聯想的國內市場份額不難。但是如果聯想拿著國外的品牌來國內銷售，這種"出口轉內銷"的辦法可能就行不通。反觀國際市場，如果放到三五年看，那肯定比較困難。但是如果放在十多年看，那么我不認為它有多難。當年宏基國際化那一步邁得很大，后來發現超越了自身現有的發展，于是決定"后退"。在后退的過程中，宏基的布局并沒有散亂。并購是戰略的一部分，聯想不可能收購國際品牌之后，拿著國外品牌返銷本土。所以從近期來分析，聯想呈現為“利好”，但是長遠來分析，我很擔憂聯想的未來，對于聯想即將奉行的重兵退守國內市場策略，竊以為并非明智之舉。
那么，聯想從先前的高調國際化到經濟蕭條大環境下的回歸與堅守，其戰略軌跡的轉變又會給中國企業帶來怎樣的啟示呢？
首先，中國有句話叫“謀定而后動”。沒有那個人做事不是謀定而后動的，每個人都這么認為。但是真“謀定”了嗎？從聯想的發展軌跡來看。它是一步步形成這個“謀”的。那么，在“動”的過程中，它還面臨很多不確定性，面臨很多新情況、新問題。聯想在這個過程中的經驗和教訓對其他企業提供了許多借鑒，“交完學費”再思考可能太遲了。其次，國際化沒有那么難。我們有很多企業在國際市場上呼風喚雨，他們運用自身的優勢角逐于國際舞臺，這個前提是企業自身的核心能力不斷的培育和強化。聯想的核心優勢是在國內建渠道，打市場，但是這個優勢沒有成功復制出去，核心能力沒有延展出去。
（本文作者王吉鵬系仁達方略管理咨詢公司董事長，如需引用或轉載請注明出處，電話咨詢010—85271212）
作者：王吉鵬，北京仁達方略管理咨詢有限公司董事長, 國內知名管理咨詢專家，畢業于中國人民大學， 現任人民大學、北京大學MBA學院企業文化專業特聘教授，長期從事組織變革和企業文化實證研究與咨詢實踐，戰略型企業文化理論的創立者，國內首套企業文化綜合評價系統開發組組長。多年企業管理經驗，對企業的管理和運營有深刻的理解，能夠深度把握現象和規律，將管理思想與企業實態融會貫通。
來源：價值中國 |
注冊登陸
- 
發布課程
- 
培訓需求
- 
培訓年卡
- 
培訓視頻
- 
設為首頁
- 
收藏本站
您的位置：
