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    面臨激烈挑戰(zhàn)的今天，需要結(jié)合組織內(nèi)不同的資源做迅速的市場反應(yīng)，只有高績效的團(tuán)隊才能發(fā)揮出最高的效能。
    只有建立高尚的團(tuán)隊觀念和積極的工作態(tài)度，提高團(tuán)隊的績效和生產(chǎn)力，才能更有效地促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。特別是從技術(shù)到管理的經(jīng)理人一定要學(xué)會從紛繁復(fù)雜的具體工作中脫離出來，讓自己所在的部門產(chǎn)生1+1〉2的生產(chǎn)力，而不是把自己“累死”。
    掌握團(tuán)隊執(zhí)行關(guān)鍵，培訓(xùn)團(tuán)隊共識，讓您的團(tuán)隊比競爭對手勝出一籌。

    本課程旨在為學(xué)員建立高尚的團(tuán)隊觀念和積極的工作態(tài)度，提高團(tuán)隊的績效和生產(chǎn)力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展！

時間地點：2009年3月22日   北京·中國科學(xué)院國家科學(xué)圖書館一樓報告廳
學(xué)習(xí)費用：1880元/人
講師介紹：余世維 先生
    哈佛大學(xué)企業(yè)管理博士后；牛津大學(xué)國際經(jīng)濟(jì)博士后；美國諾瓦大學(xué)公共決策博士。
    擁有幾十年職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)歷與經(jīng)驗：
    他曾任：日本航空公司副總經(jīng)理；美爽爽•雅詩蘭黛化妝品公司駐美副總經(jīng)理；泰華土地開發(fā)公司泰國總經(jīng)理；尚聯(lián)汽車公司總經(jīng)理；美國富頓集團(tuán)中國總經(jīng)理；從業(yè)務(wù)員到總經(jīng)理，無論是房產(chǎn)、家具，最硬的鋼鐵還是最軟的化妝品，他都售過；市場、人事、營銷、財務(wù)、物料、生產(chǎn)等部門，他都做過管過，幾十年的商海搏擊和跨崗位、跨行業(yè)當(dāng)主管的親身經(jīng)歷，使余博士不僅成為一位杰出的職業(yè)經(jīng)理人，而且成為一名資深、著名的企管專家及演講大師。
    擁有數(shù)十萬熱情聽眾及眾多企業(yè)客戶：
    曾為日本航空、統(tǒng)一、安泰保險、德國萊茵、紫江集團(tuán)、3M、飛利浦、朗訊、波司登、ABB、APP、貝爾、華瑞制藥、日本制藥、三得利 、百聯(lián)集團(tuán)、中國電信、移動、聯(lián)通、摩托羅拉、蒙牛乳業(yè)、寶鋼集團(tuán)、中央電視臺等多家著名企業(yè)和北大、清華、交大等知名高校做過培訓(xùn)和咨詢，深受客戶好評。
    擁有業(yè)界的高知名度和美譽度：
    余博士近年來創(chuàng)下了咨詢、培訓(xùn)界四個第一：同一公司連續(xù)受聘培訓(xùn) 第一名；培訓(xùn)、咨詢客戶滿意度 第一名；現(xiàn)場評估分?jǐn)?shù) 第一名；網(wǎng)上點擊率 第一名。

課程綱要（Instructors）——

“團(tuán)隊”與“群體”有什么不同？團(tuán)隊的條件是什么？
① 團(tuán)隊的第一個前提是“自主性”
我在日常工作中，有沒有主動回報（反饋），主動溝通，主動關(guān)切的習(xí)慣？
參考作法：
A．理清你的“授權(quán)范圍”與他的“有效操作空間”        B．重申他可以自主處理的權(quán)限并記錄  
C．確認(rèn)他知道各項工作的“優(yōu)先順序”（重要性）      D．和他共同討論授權(quán)范圍的擴(kuò)張與縮減  
E．時時提醒他未能自動自發(fā)的地方
② 團(tuán)隊的第二個前提是“思考性”
我自己會不會經(jīng)常發(fā)掘問題點（原因、癥結(jié)）？  會不會對這個問題點尋求對策？會不會對自己的工作定期提出流程改善建議？
參考作法：
A．檢查每個人的新知攝取量 —— 包括閱讀和整理相關(guān)產(chǎn)業(yè)信息 
B．要求各個員工檢討現(xiàn)有工作狀況的缺失，并提出他的改進(jìn)意見  
C．模仿他人 +  改良優(yōu)化  =  創(chuàng)新  
D．打破一些沒有必要的習(xí)慣或規(guī)定
③ 團(tuán)隊的第三個前提是“合作性”

我能不能接受一個沖突？能不能排除自己的自私、自我和自大？能不能在有原則和肯協(xié)作的取向下與人溝通？
參考作法：
A．檢查公司里有哪些事情是“自顧自”       
B．針對處理業(yè)務(wù)中最難溝通或最難協(xié)調(diào)的部分，好好地解決
C．在生活中建立團(tuán)隊意識（e.g. 問好/出入/用餐/坐車等） 
D．在工作中養(yǎng)成團(tuán)隊精神（e.g. 不推諉/不扯后腿/不倡導(dǎo)英雄主義/不強調(diào)個人獎金/不隱藏信息等）
參考作法：
A．開會前對敏感問題應(yīng)先個別溝通 
B．不同的想法或意見可以交互發(fā)送參考，但須說明你的事實依據(jù) （Delphi 技術(shù)） 
C．經(jīng)理人要培養(yǎng)自己的人格魅力，才可以抑制沖突的激化 
D．凡是可以改善績效的沖突都應(yīng)該接受   
E．處理沖突的取向
參考作法：
A．有爭議性的問題可以先擱置  
B．就矛盾、沖突的部分研究大家可以“讓步”、“剝離”或“交易”的地方
C.對主要沖突要先尋找可以松動的“第一步” 
D.公司決定的就是對的 。（麥當(dāng)勞語）
停頓型組織
參考作法：
A．強力要求下屬與下屬之間先自行解決問題。不要動輒請示 
B．再要他們在你的面前協(xié)調(diào)討論,你注意他們不夠團(tuán)結(jié)的地方 
C．對各個部門之間配合不力、支援不積極的事例應(yīng)該議處 
D．積壓公文的弊病非得解決不可 。
變動型組織
    我堅信經(jīng)理人應(yīng)該邁向自己的工作目標(biāo)，除了思考、計劃、輔導(dǎo)員工、分配任務(wù)、簽署文件以外，什么都不做。—— 美國管理文摘
參考作法：                                                       
A．總經(jīng)理應(yīng)公開宣示項目經(jīng)理的權(quán)力并鼎力支持
B．項目經(jīng)理應(yīng)主動鏈接各相關(guān)部門，緊盯他們承諾的事，并指出最后期限（dead-line）
C．項目經(jīng)理要快速回報過程中的重要事故、重要變動、重要瓶頸
D．項目經(jīng)理應(yīng)將全盤意見做成一覽表，并指出其中相剋的地方，且提出最妥善的對應(yīng)之道。
溝通的方向
往上溝通沒有膽（識）；往下溝通沒有心（情）；水平溝通沒有肺（腑）
往上溝通沒有膽（識）
時間安排 + 任何地點； 準(zhǔn)備對策（答案）：一個以上； 優(yōu)劣對比 + 可能后果
往下溝通沒有心（情） 
了解狀況（瓶頸）+ 要求反思； 提供方法 + 緊盯過程； 接受意見+共謀對策+給予嘗試機(jī)會
水平溝通沒有肺（腑）
主動 + 體諒 + 謙讓； 自己先提供協(xié)助+再要求對方配合；  分析利弊+ 雙贏結(jié)果

團(tuán)隊有如一個“冰山”，看不見的部分比看得見的部分更重要。
共識—— 就是從“共同危機(jī)感”到“共同目標(biāo)”的“共同意識與共同責(zé)任”。
不管是“X理論”還是“Y理論”；不管是“工作導(dǎo)向”還是“人際關(guān)系導(dǎo)向”，都是以“折衷兼顧”為最終目標(biāo)。（布萊克-莫頓模式）

激勵的基本步驟是什么？我們的通病在哪里？
第一步：要先肯定他人的作為或貢獻(xiàn)  —— 我們的通病就是只會批評，只會打壓。
第二步：要能設(shè)法排除他人的限制或障礙  —— 我們的通病就是只會旁觀，只會看熱鬧。
第三步：要為他人的需求提供方法與援助  —— 我們的通病就是只會放牛吃草，任他自生自滅。你有哪些常用的激勵方法？如果效果不大，又是因為什么？
A．物質(zhì)方面---你自己或你的部門有這筆“預(yù)算”嗎？
B．精神方面---你每天至少10 - 20分鐘在部屬間走動嗎？你常說“這是我的疏忽”或“這是我的錯”嗎？
C．事務(wù)方面---你會說“你有更好的方法嗎？”（我想聽你的意見）方法其實不怎么樣，你會嘗試嗎？
D．言辭方面---你常夸獎你的手下嗎？（先稱贊，后指正）你告誡后，會給他改善的建議嗎？
E．人性方面---你關(guān)心過部屬的精神狀態(tài)與身體狀況嗎？你抒解他的壓力或緩和他的緊張嗎？
F．表揚方面---只要是你手下的提議或表現(xiàn)，你會公開地指名稱許嗎？
G．上級方面---你想到過上司也需要被激勵嗎？
激勵的貨幣性工具——
本薪 / 津貼 / 獎金 / 分紅 / 股權(quán)（股份） / 無息貸款 / 員工消費折扣 / 子女獎學(xué)金 / 旅游 / 互助基金 / 相對保險金 / 相對退休金 / 住房優(yōu)惠 / 給與交通工具 ……。
激勵的非貨幣性工具——
教育訓(xùn)練 / 考察 / 調(diào)遷 / 研究環(huán)境（圖書、設(shè)備） / 職場氛圍 / 工作擴(kuò)大化與豐富化 / 對談交流 / 分權(quán) / 午茶時間 / 家庭訪問與聚餐 / 內(nèi)部表揚 / 公開嘉許。

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