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　　寶潔公司1988年進入中國市場，從上個世紀90年代初就開始通過校園招聘招收應屆大學畢業生，這一批批新鮮血液已經成為今天寶潔中國的人才主體。

　　在這些大學生中，誕生了寶潔中國首位本土培養的總經理——1992年加入寶潔公司的熊青云女士，她在2008年被任命為大中華區品牌組織運營總經理。從進入中國到產生本土培養的總經理，寶潔花了20年時間。而同樣的職位，在其他新興市場，如菲律賓，寶潔則花了70年的時間。

　　選人法則：“成功的驅動力”

　　談到寶潔堅持使用大學生的原因，寶潔大中華區培訓及招聘高級人力資源經理蔡靖總結了兩點：首先，寶潔構建的是強調內部提升的人才管理體系，每年都會招聘一定數量的優秀畢業生作為管理培訓生培養；其次，寶潔在中國發展了20年之后，如今在大中華區的業務蒸蒸日上，因此，每年都需要不斷招攬最優秀的大學生，以保持公司的競爭力。

　　寶潔在中國招聘的大學生，絕大多數都是作為管理培訓生培養的。要想成為寶潔的管理培訓生，應聘者必須符合全球寶潔一整套的選人和用人標準。在2004年，寶潔將這一標準升級為“成功的驅動力”。蔡靖告訴《培訓》雜志，這一標準的內涵是，大學生必須具備三方面的能力才能夠勝任寶潔的工作，這三方面是：第一，思維的力量，是指發現機會、解決問題、制定長遠規劃的能力；第二，人才的力量，指怎樣跟不同人才進行合作，領導不同的人才；第三，敏捷的力量，指與時俱進，保持領先地位，并能引導變化。

　　寶潔的校園招聘一般先由大學生進行網上簡歷申報，在經過簡歷篩選后，對應聘者進行中英文的筆試，然后再進行兩輪面試，決出最終錄用人選。而每一輪測試，都是圍繞上述三方面的能力考查進行的。

　　快速啟動計劃

　　當大學生拿到寶潔管理培訓生的OFFER以后，寶潔就會馬上啟動為期18個月的快速啟動計劃。

　　第一階段是從大學生拿到OFFER到正式入職，共6個月時間。在不影響應屆生正常學習的基礎上，這階段的學習方式主要是以網上學習為主，采取有彈性的培訓計劃，此外在每個城市還設有學習小組可以進行討論，培訓主要集中在兩個方面：一是對公司及其產品的簡單了解；二是對電腦技能和商業英語的培訓。

　　進入公司第一周，全國的新員工（包括香港）會集中到大中華區總部廣州進行入職培訓。培訓方式采取的是“基于KAS的360度的培訓模型”，K是指知識（Knowledge），主要包括很深層次的公司知識、文化、政策等；A是指態度（Attitude），著重在使新員工實現從大學生到職業經理人的轉變，包括如何跟不同部門的人一起去工作，如何影響不同級別、不同文化的人等；S是指技能（Skill），包括怎么樣用英語進行商業文書寫作等。

　　第二階段是在進入公司6個月后，所有大學生再集中起來進行培訓。這階段培訓主要體現在技能上，公司會看他們需要哪方面的技能提升，從而進行及時的、有針對性的培訓，比如高效演講技能、項目管理技能等。

　　蔡靖表示，上述基于KAS的三方面培訓都只是公司人力資源部層面提供的。除此之外，寶潔還有兩個幫助員工學習與發展的系統：一個是直線經理對日常工作的輔導，寶潔稱之為On-the-Job Coach；另一個是成人學習的解決方案，寶潔會提供New Hire Blog（新員工博客）和學習小組，建議他們每個月重點去學習觀摩。

　　此外對于每一位員工，寶潔還設有導師計劃，員工可以根據自己職業發展的需要尋找高級經理成為自己的導師。在寶潔，導師是不受部門與地域限制的，比如，有些員工的導師就在菲律賓、新加坡或者日本工作。這種跨部門、跨級別、跨文化的導師系統是寶潔“全球領袖中國造”計劃的一部分，該計劃旨在培養中國本土人才成為全球寶潔的領袖。

　　現任寶潔大中華區人力資源總監的李育蕓就是一個很好的例子。她在寶潔的16年中，其中有5年被派往新加坡和菲律賓工作。在新加坡，她需要和來自寶潔其他30個國家的同事共同協作。這段經歷使她相信，即使被放到全球任何一個市場或地區的人力資源領導崗位，她都能充分發揮自己的領導力。而她的前任——曾經擔任大中華區人力資源總監8年時間的許有俊目前已經到美國總部任職。

　　內部提升：職業向上通道

　　在18個月的快速啟動計劃之后，寶潔內部有一套完善的內部提升體制。許有俊曾經把這一提升機制概括為這樣幾個方面：績效管理。在績效管理方面，寶潔對大學生的要求首先是具備良好的上下級關系；其次是設立高績效的標準，由人力資源部定期對其實行一對一的反饋及指導；最后是確立大學生個人的工作與發展計劃，這種計劃的制定不是命令式的，而是建立在直線經理與下屬相互信任的基礎上。

　　人才的培養以及職業發展系統。這個體系包括三個方面：首先是嚴謹的任命計劃。寶潔公司每六個月就要對一個職位的任命進行處理，相對于太多的員工來說，升遷的機會永遠是“皇帝只有一個”，所以，每一個員工不可能都會獲得升遷的機會，而是要去努力開拓。所以，寶潔公司只要一有職位空出，就把該信息放到企業的內部網上，讓大家去申請，并且公開績效考核的結果。其次是透明的職業發展討論。最后則是形成管理自我職業發展的主人翁精神。

　　在這樣的提升體制下，寶潔已經有許多部門的副總監、總監級高級管理人員是來自早期招聘的大學生，而很多部門的高級經理也都是本土人才。蔡靖自己就是一個很好的例子。

　　2004年，蔡靖在獲得中山大學經濟學碩士學位后加入寶潔，進入寶潔人力資源部，剛開始的職位是大中華區助理培訓經理。

　　一年后，蔡靖被任命為大中華區美容護膚業務組織的人力資源經理，這一安排是為了把她派駐到一個業務組織中，了解熟悉一個業務單元的運作。這時候，她的直線經理有兩個，一個是人力資源部的，一個則是該業務組織的市場部總監。

　　之后，蔡靖又分別在彩妝品類業務組織和美發護發品類業務組織擔任人力資源經理，這也是每一個管理培訓生都必須經歷的輪崗環節，公司會讓他們在不同的職位上學習全面的商業知識及管理技能。

　　2007年3月，蔡靖被調回到人力資源部，擔任大中華區招聘和培訓經理。

　　而到了2009年11月，蔡靖又開始接受一個新的崗位角色——大中華區女性美容業務組織人力資源高級經理。

　　實際上，在寶潔中國成長出來的管理人才已經遍布國內商界：李寧公司擔任主管營銷的副總裁伍賢勇曾經供職于寶潔公司9年、2007年9月出任萬科集團助理總經理的陳東鋒曾在寶潔浸染了17年、2005年出任兩面針總裁的岳江曾是寶潔的“全球首席科學家”……此外在聯合利華、箭牌、可口可樂、達能、高露潔、百時美施貴寶等公司，你都可以隨時發現眾多前“寶潔人”。正基于此，寶潔已經被譽為本地化人才的“黃埔軍校”。

    （作者：許金晶，出處：《培訓》）