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　　1、確定公司對人才和跨國人才的需求目標，加大人才培育的投資力度。

　　據專業資料統計報告，英國的羅弗集團每年預算用5000萬美元培養和開發跨國經營人才；法國航天公司每年花在管理人員培養和開發的費用約為1億美元等等。這些公司花巨資進行的人才培訓和開發，其結果是給公司帶來了多倍的近期效益和遠期效益，使他們在世界500強的排名節節上升。國內企業在培訓投入上有一定的認識，但與跨國公司的投資力度和決心相比，還有較大差距。

　　2、完善培訓計劃，為骨干人才提供系統、完善的管理培訓。

　　美國通用電氣公司有自己的克勞頓維爾管理發展研究所，英國羅弗集團有自己的羅弗學習基地，日本的日立公司有自己的日立培訓中心。我國的大型跨國公司也應該向他們學習，建立自己的培訓基地，一方面，在培訓基地通過自己的海外經驗豐富的經理和高層經理對本公司的跨國經營人才及其候選者進行分層分級的培訓，這樣，使得跨國經營人才的培訓和開發具有系統性和計劃性；另一方面，有了自己的培訓基地，可以有組織有目的地請高校的跨國公司管理、經貿、財會、經管等專業的專家學者到公司辦不同的培訓班，這樣，能使得受訓的跨國經營人才及其候選者的知識更豐富、眼界更開闊。

　　3、有計劃地選派骨干人才到高校和各個海外子公司進行學習與實踐。

　　為了培養跨國經營人才的后備軍，選送管理人員和技術人員到高校進修1至2年，讓他們系統學習跨國經營所需要的外語、外經、國際財政金融以及外國文化等方面的知識；然后，再派他們到各個海外子公司掛職鍛煉，不斷地對他們進行工作輪換，使他們積累跨國經營的實踐經驗；最后，從他們中選拔一些精英分子到海外子公司中擔任要職。理論的學習、文化的熏陶和實踐的磨練，定將使跨國經營人才迅速成長起來。

　　4、選派人員到國外跨國公司考察學習。

　　挑選跨國人才后備培育人員，到港澳地區、國外戰略合作伙伴或國外大型的跨國公司進行考察學習，或者組織管理人員到國外企業、金融及保險公司、證券股票市場、綜合商社等單位跟班學習或工作，取得實踐經驗。聯合國跨國公司中心制定了中國跨國經營人才的培養和開發計劃，該計劃為我國跨國經營人員提供半年到一年的實踐訓練。盡管數量有限，但是我國的跨國公司應該很好的運用這一計劃。　

　　5、積累并有效地利用國際先進管理知識。

　　跨國公司進入中國市場，它們帶來的不僅僅是資金與技術，同時還帶進一大批跨國人才。同時隨著中國市場的逐步開放，國際咨詢、培訓公司紛紛涌入中國市場，通過培訓和咨詢的形式，為國內企業帶來先進的管理理念、公司化管理的知識體系和架構；國際一流的營銷大師、人力資源管理大師、世界500強企業的CEO、跨國公司高級管理者們紛紛登上中國的培訓講臺，通過培訓班和各種峰會的形式傳播國際一流公司的企業管理模式和運營流程；互連網媒體的運用，使得知識和經驗的傳播與分享實現零距離，各類管理知識、企業資訊數據庫，我們都信手可得，都是我們學習的來源和渠道，先進的國際管理知識和國際一流公司的運營，對我們來講已不陌生，關鍵是企業要善于通過集體的智慧，不斷地來總結、吸收、運用這些國際先進的管理知識，變為企業的知識系統，以此來和國際企業接軌，并訓練和培育自己企業的跨國人才。