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    （來源：價值中國 作者：諸葛長青）

    事業(yè)騰飛，來自于總裁的正確決策。而總裁的思想十分關(guān)鍵。娃哈哈總裁宗慶后，用毛澤東兵法管理企業(yè)，實現(xiàn)了企業(yè)的迅猛發(fā)展、

    -----諸葛長青

    娃哈哈董事長宗慶后常說，給他最大影響的人就是毛澤東。對于他這一輩人而言，毛澤東永遠是對他們影響最為深刻的一位偉人。毛澤東的軍事與政治著作對近代中國產(chǎn)生了極大的促進作用，而隨著時代的變遷，毛澤東的軍事戰(zhàn)略被引入到現(xiàn)代化的企業(yè)戰(zhàn)略中，形成了獨特的毛澤東式企業(yè)管理理論。但其實早在30年前，宗慶后就開始用毛澤東思想創(chuàng)業(yè)和管理，可以說是毛氏思想貫徹的最為實際的企業(yè)家之一。

    星星之火創(chuàng)業(yè)，兼并杭州罐頭廠

    1991年，曾經(jīng)是杭州市三大創(chuàng)匯基地但卻在面對倒閉危機的杭州罐頭廠，迎來了他未來的新主人--宗慶后。只是，這位新主人卻并不是特別被看好，"我們堂堂國企怎么能被娃哈哈這種小企業(yè)兼并"的不平心聲在罐頭廠每個人的心里升騰，就差爆發(fā)。

    這個爆發(fā)點，他們就選在宗慶后的列席會議上，當(dāng)面，一定要當(dāng)面爆發(fā)。但宗慶后到場后的一番演說，讓這場本來可能成為情緒爆發(fā)點的會場上，想起了最熱烈的掌聲。

    "小跟大要看怎么個比法，雖然規(guī)模大，但連年虧損，連工資都發(fā)不出來。但是娃哈哈銷售額和資金實力都比罐頭廠強，而且保證大家有活干，兼并之后工資都能提高。罐頭廠管理人員，也將擇優(yōu)留任。"這是宗慶后當(dāng)時的列席發(fā)言，話不多，但以理服人，句句到位，句句說中罐頭廠職工心里。他們自始相信，成功領(lǐng)導(dǎo)了小廠子的宗慶后，也一定可以領(lǐng)導(dǎo)大廠子走向輝煌。

    而宗慶后絕對沒有讓他們失望。兼并后的第一項工作，就是"馬上恢復(fù)生產(chǎn)"。他派核心工作人員，架新生產(chǎn)線。三個月后，罐頭老廠扭虧為盈。兼并之后的1991年，當(dāng)年的娃哈哈憑借主打的娃哈哈兒童營養(yǎng)液，產(chǎn)值首次突破了億元大關(guān)，而且一破就是2個億。

    這可是在一年前，還以虧損7000萬人民幣著稱的杭州罐頭廠。1991年的7000萬。

    無數(shù)的贊譽向宗慶后撲面而來。但宗慶后明顯沒有滿足。他繼續(xù)盤算著更大的發(fā)展計劃。在被問到對于這一著名的兼并事件的感想時，他淡然說到：星星之火，可以燎原。

    這是在改革開放之前，長達15年的下鄉(xiāng)生活中，堅持閱讀毛澤東著作的宗慶后，最常常想起的一句話。而在1991年的那一天，他將之變?yōu)榱爽F(xiàn)實。但他那時候怕是也沒有想到，這燎原之火，甚至能夠傳遍五洲，照亮世界。

    農(nóng)村包圍城市非常家長的非常可樂營銷

    在娃哈哈的非常可樂上市之前的一段時間，中國碳酸飲料界發(fā)生了著名的"水淹七軍"事件。除了健力寶外，其他七家本土飲料企業(yè)全被國際巨頭可口可樂和百事可樂并購。中國碳酸飲料尤其是可樂產(chǎn)品還有沒有生存的可能？當(dāng)時樂百氏聘請著名的麥肯錫進行市場調(diào)查的結(jié)論是"可樂市場已飽和難容新產(chǎn)品進入"。但宗慶后卻選擇在這萬馬齊喑的時候推出了非常可樂，他的理由是什么？

    早在下鄉(xiāng)時期，熟讀歷史著作的宗慶后就對毛澤東提出的"農(nóng)村包圍城市"印象深刻。這一理論可謂是毛澤東理論體系的初成奠基。毛澤東很早就意識到，硬碰硬的去與對手對抗，肯定是行不通的。但是在對手力量相對薄弱的農(nóng)村與小城鎮(zhèn)，卻是對手相對放松與忽略的，而在這些地區(qū)，人民渴望翻身的需求卻更為濃烈。或許是從中找到了靈感。宗慶后意識到，對于可樂這一純舶來品而言，國際巨頭"兩樂"的消費者主要集中在大城市，而中小城市與中國最廣闊的農(nóng)村市場，對可樂的口感普遍接受，但對品牌并不是非常敏感，更遑論對兩樂的品牌忠誠。果然，非常可樂一經(jīng)推出，以其喜慶訴求得到了廣大中國人民的喜愛，數(shù)年間已經(jīng)與"兩樂"三分天下，至今出貨量已占可口可樂的近四成，更占百事的七八成。現(xiàn)在，非常可樂在二三級城市與鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場已經(jīng)站穩(wěn)了腳跟，并逐步滲入大城市。非常可樂一仗，宗慶后對市場的判斷力同樣得到了市場的回報，由毛澤東農(nóng)村包圍城市理論延伸出的現(xiàn)代化市場戰(zhàn)略得到了最響亮的回應(yīng)，不吝是對兩樂統(tǒng)治下的中國可樂市場的最大沖擊，也是對國際調(diào)查機構(gòu)所謂"飽和市場再無插入可能"論調(diào)的最有力反駁。
    沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)

    一年200天在市場一線調(diào)研的董事長。諸葛長青：沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)。

    成長于計劃經(jīng)濟時代的宗慶后，對市場經(jīng)濟的認識來源于最早的"沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)"。這是毛澤東最為樸實的一句話，也是對所有的事情最有總結(jié)性的一句話。引申到現(xiàn)在，市場瞬息萬變，不調(diào)查怎么會有結(jié)論？但，調(diào)查從哪里來？是自己臆想出來，還是從下屬的匯報里來，還是從自己去親自考察出來？大部分的思想家選擇了第一項，大部分的小企業(yè)都選擇了第二項，剩下的少數(shù)派精英選擇了第三項。宗慶后屬于最后一種。

    老總有兩類出身，市場的和技術(shù)的。但市場的老總不管技術(shù)，技術(shù)的老總不管市場。怎么統(tǒng)一，是個難題。對于飲料這類無差別競品而言，市場的反應(yīng)比技術(shù)的反應(yīng)更加實在，而宗慶后領(lǐng)導(dǎo)娃哈哈20年，最大的特點就是堅持親自跑市場。諸葛長青：只有親臨第一線，才能了解第一手資料。為什么不坐在辦公室聽別人的調(diào)查匯報呢？信息的傳遞是要經(jīng)過過濾的，加上自己的理解與選擇，傳達到另一個人耳朵，幾乎就是另外一層意思。沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)，自己調(diào)查了，清楚了，判斷才能準確，企業(yè)才不會走彎路，宗慶后一直為自己這樣的堅持帶給娃哈哈20年未出決策失誤而自豪，而親自跑市場調(diào)查的做法也可以讓更多的市場一線人員與老總雙向溝通，更增強了辦事積極性，對市場無比熟稔的宗慶后的調(diào)查方式也讓周圍的市場人員學(xué)到很多。20年來，每年平均有200天在市場第一線調(diào)查售賣情況的娃哈哈董事長宗慶后，諸多戰(zhàn)略都是根據(jù)市場實際需求而來。始終切合市場的娃哈哈，沒有不成功的道理。諸葛長青：把握實情才能正確決策。

    在改革開放30周年的時候，年過六旬的娃哈哈董事長宗慶后，在談起毛澤東事跡與著作對他的影響時，那種深情無法讓人不為之動容。15年的下鄉(xiāng)生活沒有磨去他的銳氣，反而使得他有充分的時間閱讀軍事與歷史著作，尤其是毛澤東作品更是爛熟于心，正為他的商戰(zhàn)經(jīng)歷造就了最堅實的理論基礎(chǔ)與靈感勃發(fā)。諸葛長青：理論聯(lián)系實際，成就輝煌未來。商場如戰(zhàn)場，誕生在那個時代的戰(zhàn)場理論，同樣可以用在現(xiàn)代化商業(yè)競爭的環(huán)境中去，并為市場經(jīng)濟條件下的企業(yè)戰(zhàn)略提供最好的思路與靈感，可以說，沒有改革開放，就沒有娃哈哈的成立，若沒有毛澤東理論的商戰(zhàn)化指引，娃哈哈更不會得到現(xiàn)在位居中國飲料第一，世界飲料五強的地位。毛澤東思想對現(xiàn)代企業(yè)的啟迪，不能不說是毛澤東除了詩賦與軍事著作外留給后人的一筆最寶貴的精神財富。