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    [第一類]長期理念

    原則1：管理決策以長期理念為基礎，即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜。

    企業應該有一個優先于任何短期決策的目的理念，使整個企業的運作與發展能配合著朝向這個比賺錢更重要的共同目的。了解你公司的歷史地位，設法使公司邁向下一個階段。企業理念的使命是所有其他原則的基石。

    起始點應該是為顧客、社會、經濟創造價值。評估公司每個部門實現此目的的能力。

    要有責任。努力決定自己的命運，依靠自己，相信自己的能力。對自己的行為、保持與提高創造價值的技能等負起責任。

    [第二類]正確的流程方能產生優異成果

    原則2：建立無間斷的操作流程以使問題浮現。

    重新設計工作流程，使其變成創造高附加價值的無間斷流程。盡力把所有工作計劃中閑置或等候他人工作的時間減少到零。

    建立快速輸送材料與信息的流程，使流程與人員緊密地聯結在一起，以便立即浮現問題。

    使整個企業文化重視流程，這是促成真正持續改進流程及員工發展的關鍵。

    原則3：實施拉式生產制度以避免生產過剩。

    在你生產流程下游的顧客需求的時候供應給他們正確數量的正確東西。材料的補充應該由消費量決定，這是準時生產的基本原則。

    使在制品及倉庫存貨減至最少，每項產品只維持少量存貨，根據顧客實際鄰取的數量，經常補充存貨。

    按顧客的需求每天變化，而不是依靠計算機的時間表與系統來追蹤浪費的存貨。

    原則4：使工作負荷水準穩定（生產均衡化），工作應該像龜兔賽跑中的烏龜一樣。

    杜絕浪費只是實現精益所必須做的工作的1/3。避免員工與設備的工作負荷過重，以及避免生產安排的不均勻，也同等重要，但多數試圖實行精益原則的企業并不了解這點。

    盡量所有制造與服務流程的工作負荷平均化，以取代大多數公司實行的批量生產方法中經常啟動、停止、停止、啟動的做法。

    原則5：建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視品質管理的文化。

    為顧客提供的品質決定著你的定價。

    使用所有確保品質的現代方法。

    使生產設備具有發現問題及一發現問題就停止生產的能力。設置一種視覺系統以警示團隊或計劃領導者某部機器或某個流程需要協助。“自動化”（具有人類智慧的機器）是“內建”品質（built-quality）的基礎。

    在企業中設立支持快速解決問題的制度和對策。

    在企業文化中融入發生問題時立即暫停或減緩速度、就地改進質量以提升長期生產力的理念。

    原則6：工作的標準化是持續改進與授權員工的基礎。

    在工作場所中的任何地方都使用穩定、可重復的方法，以維持流程的可預測性、規律的運作時間，及規律的產出，這是“一個流”與拉式制度的基礎。

    到一定時間時，應該汲取對流程的累積學習心得，把現今的最佳實務標準化，讓員工對于標準提出有創意的改進意見，把這些見解納入新標準中。如此一來，當員工變動時，便可以把學習心得傳遞給接替此職務工作的員工。

    原則7：運用視覺管理使問題無處隱藏。

    使用簡單的視覺指示，以幫助員工立即確定他們是否處于標準狀況下，抑或狀況是否發生變異。

    避免因使用計算機屏幕而致使員工的注意力從工作場所移開。

    設計簡單的視覺系統，安裝于執行工作的場所，以支持“一個流”與拉式制度。

    盡可能把報告縮減為一頁，即使是最重要的財務決策報告亦然。

    原則8：使用可靠的、已經過充分測試的技術以協助員工及生產流程。

    技術應該是用來支持員工，而不是取代員工。許多時候，最好的方法是讓技術支持流程之前，先以人工方式證實流程切實可行。

    新技術往往不可靠膈難以標準化，因此會危害到流程。讓檢驗過的流程正常運轉的重要性要優于未經充分測試的新技術。

    在企業流程、制造系統或產品中采用新技術之前，必須先經過實際測試。

    與企業文化有沖突，或可能會損及穩定性、可靠性與可預測性的技術，必須予以修正或干脆舍棄。

    不過，在尋求新的工作方法時，必須鼓勵員工考慮新技術。若一項適合的技術已經過充分測試，且能改進你的流程，就應該快速實施。

    [第三類]發展員工與事業伙伴，為組織創造價值

    原則9：把徹底了解且擁護公司理念的員工培養成為領導者，使他們能教導其他員工。

    寧愿從企業內部栽培領導者，也不要從企業外聘用。

    不要把領導者的職責視為只是完成工作和具備良好的人際關系技巧。領導者必須是公司理念與做事方法的模范。

    一位優秀的領導者必須對日常工作有事無巨細的了解，方能成為公司理念的最佳教導者。

    原則10：培養與發展信奉公司理念的杰出人才與團隊。

    創造堅實穩固的文化，使公司的價值觀與信念普及并延續多年。

    訓練杰出的個人與團隊以實現公司理念，獲得杰出成果。非常努力地持續強化公司文化。

    運用跨部門團隊以提高品質與生產效率，解決困難的技術性問題，以改進流程。所謂授權，系指員工使用公司的工具以改善公司運營。

    持續努力教導員工如何以團隊合作方式實現共同目標。團隊合作是務必學習的東西。

    原則11：重視事業伙伴與供貨商網絡，激勵并助其改進。

    重視你的事業伙伴與供貨商，把它們視為你事業的延伸。

    激勵你的外部事業伙伴，要求它們成長與發展。這種態度顯示你重視它們。對它們制定具挑戰性的目標，并幫助它們實現這些目標。

    [第四類]持續解決根本問題是企業不斷學習的驅動力

    原則12：親臨現場查看以徹底了解情況（現地現物）

    解決問題與改進流程必須追溯源頭、表現觀察，然后驗證所得數據，而不是根據他人所言及計算機屏幕所顯示的東西來理論化。

    根據親自證實的資料來思考與敘述。

    即使是高層經理與主管，也應該親自查看情況，才不會對實際情況只有膚淺的表面了解。

    原則13：不急于作決策，以共識為基礎，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執行決策。

    在還沒有周全考慮所有其他選擇之前，不要武斷地選定一個方向而一路走下去。旦經過周全考慮而選定途徑后，就要快速而謹慎地采取行動。

    “根回”（nemawashi）系指和所有相關者、受到影響者共同討論問題及可能的解決方法，收集他們的意見，并對解決途徑取得一致共識。這種共識過程雖花時間，但有助于全面尋求解決方案，一理作出決定后，便應該快速執行。

    原則14：通過不斷省思（日語是hansei，意指“反省”）與持續改進以變成個學習型組織。

    在建立了穩定的流程后，運用不斷改進的工具以找出導致缺乏效率的根本原因，并采取有效的對策。

    設計幾乎不需要存貨的流程，這將使所有人明顯看出時間與資源的浪費。一旦浪費出現，要求員工改進流程去除浪費。

    制定人事穩定、緩慢升遷及非常謹慎的接班人制度，以保證企業的知識庫。

    使用“反省”作為重要的里程碑，在完成某計劃后，誠實地找出此計劃的所有缺點，然后再制定避免相同錯誤再發生的對策。

    把最佳實務標準化，以促進學習，而不是在每個新計劃及每位新經理人上臺后，又重新發明新方法。

    經常發生的情形是，我們企業使用了豐田生產方式的各種工具，但因為只依循豐田模式中的少數幾項原則，其結果可能是績效指標在短期躍升，但無法持久。相反，若企業確確實實地實行整套的豐田模式原則，將會自然而然地遵循豐田生產方式，那么才能持久地保持競爭優勢。