今年一月十日，松下社長中村邦夫宣布：松下經過一系列的破壞和顛覆，03年進入一個新的創造和再生階段。
在這兩年中，松下徹底顛覆了自我。松下成功的三大法寶：終身雇傭、年功序列和事業部制，全部被拋棄。中村的“大破壞”，就是要：大幅裁員，讓13000人“提前退休”；大幅減薪，從董事到課長的干部，薪金平均削減15%；關閉無效益的工廠，合并部門，重組企業結構，再造企業運行機制。
中村社長為松下設定了一個企業目標——“建立一個輕盈快捷的新松下”
這場醞釀、策劃、籌備了兩年多時間的企業大變革，以置之死地然后生的悲壯，經歷了大量外科手術后，現在，一個新松下的輪廓終于浮出水面了。
但是，我們從企業戰略的角度，看松下這場大變革，我們卻發現，松下這個龐然大物面臨的不確定性因素實在太多，而松下自身的戰略也未必經得起推敲。
松下大變革的緣起
上個世界六十年代至九是年代初，從企業戰略角度說，是質量年代，制造業有著豐厚的利潤。日本企業憑著卓越的制造過程控制能力，在三十年里獲得了飛速發展。但是，從九十年代開始，隨著計算機、通訊和網絡的發展，美國人改寫了做企業的規則，進入了一個嶄新的速度經濟時代。在速度經濟時代，做企業的關鍵詞演變成了：結構、流程、重組和再造等等了。與此相應，企業管理模式，也從傳統管理向戰略管理、混沌管理轉向了。
在這種管理趨勢變遷的大背景下，曾經令日本企業成功的法寶：終身雇傭、年功序列和等級森嚴的組織結構，無法適應急劇變遷的外部環境。在美國企業象軟體動物那樣，不斷改變自身形狀，靈活地適應變化無常的經營環境時，日本企業的體制和機制，顯得僵硬死板，再也沒有了在質量經濟年代的勃勃生機。
2001年松下的巨額虧損，對2000年上任的中村邦夫社長來說，有如當年珍珠港事件對羅斯福總統一樣，是個施展自己才華的千載難逢的機遇。
松下在2001年，銷售額68000億日元，按日本統計習慣，營業利潤虧損2270億日元，稅前利潤虧損5859億日元，純利潤虧損2650億日元。巨額虧損是災難性的，但它的不可避免的到來，證明了變革是松下不能再逃避的必修課了。
松下的事業部制最終演變成了一種如金字塔般堅硬固化的科層結構，權責體系因產品邊界重疊而造成了企業結構僵化，資源浪費，和企業內部的內斗內耗。
例如傳真機便有兩個事業部。家庭傳真機事業部見專業傳真機銷路不錯，也研制出專業傳真機進行生產和銷售，而專業機事業部則以其人之道還治其人之身，相應地推出了家庭傳真機。松下內部，幾乎每一個產品都有權責獨立的兩個經營主題在做。松下的200多個事業部，就這樣你中有我，我中有你，相互纏斗，耗費資源。
中村上任后提出的改革愿望，在巨大的慣性、惰性面前，多少顯得有點力不從心。但巨額虧損背景之下，中村提出的《破壞與創造——創生21計劃》，卻得到內部的大力支持。要想松下之船不至于沉沒，就必須顛覆傳統，再造企業，這成為松下企業的共識。
松下的事業部制改革的戰略依據
事業部制的基本理念是：按照產品的不同，來設計企業的組織結構。事業部是一個相對獨立的產品經營單位。在集團權責體系中，事業部享有供、產、銷、人、財、物和研發等經營環節上的自主權。
事業部制在分權，核算單位細化，提高制造、銷售的效率方面，曾經發揮過積極作用。但是，事業部制有兩個致命弱點：一是產品邊界的不分明，造成事業部之間的兄弟相爭，內耗在所難免；二是資源的分散和浪費。 |
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