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    搞事業(yè)部制的企業(yè)，始終要警惕“諸侯割據(jù)”。一方面，諸侯為了自身利益，往往不惜兄弟相殘；另一方面，皇室（集團(tuán)）的資源支配能力和整合能力會(huì)被虛化、架空。

    從效率角度說，事業(yè)部制的分權(quán)經(jīng)營是好的；但是，從資源角度說，集團(tuán)的整合能力必須強(qiáng)化，才能切實(shí)提高資本獲利能力。

    搞事業(yè)部制的企業(yè)，始終要在分權(quán)和整合、資源和效率等方面權(quán)衡利弊。

    當(dāng)松下的事業(yè)部數(shù)量達(dá)到200個(gè)時(shí)，已經(jīng)沒有一個(gè)社長或董事長或CEO能夠代表集團(tuán)來行使整合者權(quán)力了。企業(yè)的失控就是必然的了。企業(yè)以產(chǎn)品為準(zhǔn)繩設(shè)計(jì)出來的組織結(jié)構(gòu)和管理架構(gòu)，已經(jīng)是昨日黃花，過時(shí)了。

    松下的這次變革，依據(jù)在于：把建構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，從“產(chǎn)品”改變到“事業(yè)領(lǐng)域”。就是在戰(zhàn)略上把“產(chǎn)品”分門別類，把功能類似的產(chǎn)品歸納到同類業(yè)務(wù)中去，然后，按照業(yè)務(wù)種類（既事業(yè)領(lǐng)域），重新劃分經(jīng)營單位，組建新的權(quán)責(zé)體系。

    有一點(diǎn)是所有企業(yè)都要注意的，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，是由企業(yè)的產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和資本股本結(jié)構(gòu)決定的。不同的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、資本結(jié)構(gòu)，就會(huì)有不同的組織結(jié)構(gòu)。不問產(chǎn)業(yè)、資本的結(jié)構(gòu)的區(qū)別，而單純模仿別人優(yōu)秀的組織結(jié)構(gòu)，肯定是行不通的。

    松下的新架構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制

    松下高層在解釋新的企業(yè)架構(gòu)時(shí)，這樣說：

    “在21世紀(jì)我們將廢除所有的事業(yè)部，并在原有14個(gè)小事業(yè)領(lǐng)域的基礎(chǔ)上重組為相關(guān)的四個(gè)大的事業(yè)領(lǐng)域——松下集團(tuán)的目標(biāo)是建立相對(duì)獨(dú)立的4個(gè)分社體制，各分社實(shí)現(xiàn)研究開發(fā)、制造、銷售、服務(wù)等一條龍的自我經(jīng)營體系�！�

    “這是松下集團(tuán)成長最關(guān)鍵的戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)變，也是2000年中村邦夫提出的創(chuàng)生21世紀(jì)方案中最為關(guān)鍵的改革�！�

    松下（中國）公司總經(jīng)理淺田隆司介紹，徹底的事業(yè)重組，是要把200多個(gè)事業(yè)部的資源支配權(quán)收歸回來，交給4個(gè)分社統(tǒng)一控制，再由分社將開發(fā)資源集中投放在具有成長前景的領(lǐng)域，從而保證對(duì)產(chǎn)業(yè)兩端的兵力；這樣就排除了集團(tuán)內(nèi)部的事業(yè)重復(fù)和競爭，在各事業(yè)群體當(dāng)中重新構(gòu)筑合理的組織體制；14個(gè)小事業(yè)領(lǐng)域再構(gòu)筑自我完結(jié)型的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售服務(wù)一體化的運(yùn)營體制。

    淺田隆司把這稱為“三個(gè)基本方針”。

    “三個(gè)基本方針”帶出的是“四個(gè)事業(yè)領(lǐng)域”即4個(gè)分社。在松下所設(shè)計(jì)的14個(gè)小事業(yè)領(lǐng)域中，AVC（視頻）、固定通信、移動(dòng)通訊、車載電子設(shè)備、系統(tǒng)被劃為AVC網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域；家庭電化住宅設(shè)備、照明被劃為家電產(chǎn)品領(lǐng)域；健康環(huán)境系統(tǒng)、FA（工業(yè)自動(dòng)化系統(tǒng)）被劃為產(chǎn)業(yè)設(shè)備領(lǐng)域；馬達(dá)、電子產(chǎn)品、電池、顯示器設(shè)備、半導(dǎo)體則劃為元器件領(lǐng)域。

    在中村邦夫主導(dǎo)的這場大變革中，分社在新松下權(quán)責(zé)體系內(nèi)，將是真正的實(shí)權(quán)機(jī)構(gòu)。它們一方面承接來自總社的大部份執(zhí)行權(quán)，另一方面又大量回收了原來事業(yè)部所擁有的經(jīng)營自主權(quán)。資源支配權(quán)基本上掌控在分社一級(jí)�？偵缰槐Ａ魬�(zhàn)略制定、與其他公司之間的合作及企業(yè)收購、各業(yè)務(wù)領(lǐng)域間的調(diào)整等職能。松下總部將不再向各業(yè)務(wù)部門和各分公司下達(dá)業(yè)務(wù)計(jì)劃指標(biāo)，而是讓各業(yè)務(wù)部門自行制定計(jì)劃；同時(shí)，修改使用過程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)，采用資金成本管理（CCM）和現(xiàn)金流等2種指標(biāo)對(duì)業(yè)績進(jìn)行評(píng)估。

    總社將從投資家的視角對(duì)事業(yè)部門的經(jīng)營進(jìn)行評(píng)價(jià)和監(jiān)督。

    松下中國的業(yè)務(wù)整合

    2003年之初，松下提出了一個(gè)“瘋狂”的目標(biāo)：到2005年，在中國的銷售額達(dá)到人民幣700億元。而2002年，松下在中國的銷售額約為300億元。換句話說，松下要用3年的時(shí)間，實(shí)現(xiàn)銷售額翻1.33倍。