在中國手機市場上，愛立信的老對手摩托羅拉、諾基亞依然風采不減當年，而當年的ＧＳＭ冠軍愛立信卻沒有緩過勁來，遠遠地落在諾基亞和摩托羅拉的后面。歸結起來，愛立信手機在中國市場上有六個誤招：
“工程師情結”
愛立信以技術起家，“技術崇拜”的工程師情緒在其企業文化中占有相當分量。
愛立信的先進技術毋庸置疑，這也是其最具特色的地方。但愛立信過于迷戀技術了，巨額的研發投入使得愛立信的研發較同行領先3－10年，但超前的研究也使愛立信負擔過重。對3Ｇ的過度投入導致愛立信公司2001年出現全年虧損，愛立信重點投入于2．5Ｇ和3Ｇ的研發明顯高出了市場實際需求。為技術而技術的愛立信掉入了科技跳蛙（新產品所引用的科技過于先進，以致顧客因陌生或價格過高而有抗拒心理，且相關周邊產業因技術尚未成熟而無法支援形成產業規模）的陷阱。
更為致命的是，愛立信的研發與市場開拓很多時候導致與市場需求的脫節。手機這一產品最突出的特性就是變化非常快速，影響手機消費的因素已由最初的高科技、質量，迅速增添了更多的個性、時尚、價格、外形、顏色、售后服務……各種各樣的因素。愛立信的手機產品雖然技術領先，卻也只是單一的技術領先，而忽略了影響手機銷售的其他因素。
愛立信的Ｔ23手機面世時間是1998年7月，當時是為了在國際市場上與摩托羅拉的Ｔ2088、Ｌ2000等機型進行競爭。但是，Ｔ28真正推向市場的時間卻是在2000年，這時候摩托羅拉的這兩款手機已經在市場上賣了接近兩年。這次失誤讓愛立信失去了部分用戶，市場占有率進一步下滑。另一曾被譽為愛立信領先技術的經典之作——藍牙技術，甫一亮相，就草草收場，成了業界的笑柄。
產品策略反應遲鈍
與其他產品相比，手機在短時間內實現了從理性產品到感性產品的過渡，這一現代科技飛速發展與消費文化相結合的產物，在很短的時間內跨越了許多概念。手機自身發展的這一重要特點決定了其營銷的復雜性與易變性。社會和市場的變化，使產品與品牌面臨著技術和文化上過時的雙重風險，生活方式的變化也影響著消費者購買手機的決策過程。“喜新厭舊”這一情結在手機消費上表現得尤為突出。人們在消費選擇中越來越重視產品的感性因素和符號意義。
在產品同質化的趨勢下，從某種意義上，手機已經由當初的科技制勝轉變為“機型為王”。然而愛立信手機的產品策略卻恰恰犯了保守、遲緩的大錯，總是自覺不自覺地把手機看作高科技產品。
手機剛進入中國市場時，獨霸天下，雖然當時的手機又大又笨，幾年之后，隨著ＧＳＭ在中國的普及，人們的審美觀念發生了變化：“纖巧”成為人們對手機的企盼。愛立信抓住了這一時機，其手機款式新穎，小巧精致，贏得了很多國人的青睞。愛立信的ＧＳＭ37第一次實現了手機的小型化。但自此之后，愛立信為數不多的幾款手機卻總跟不上手機產品及營銷特性的變化，把握不住新產品更新換代的節奏。市場不是靜止的，愛立信沒有及時調整自己的品牌形象及產品策略，科技巨人的品牌形象的固定化傳播卻給消費者留下了衰老的印象。
最能反映愛立信的固步自封與遲緩麻木的要數2000年3月的飛利浦蕊片廠大火事件。
2000年3月17日飛利浦設在美國新墨西哥州的芯片廠由于雷電火花而發生了一場大火，有趣的是，這場持續了10分鐘的火災居然就像“蝴蝶效應”一樣改寫了世界手機市場的格局，影響到遠在萬里之外歐洲兩個世界上最大的移動電話生產商。因為這家工廠40％的芯片都由諾基亞和愛立信訂購。火災就是火災，沒有人想到它會帶來這么大的危害。
愛立信公司負責海外手機部門的華爾比先生直到4月初還沒有發現問題的嚴重性。事實上，20世紀90年代中期，愛立信公司為了節省成本簡化了其供應鏈，基本上排除了后備供應商，愛立信沒有其他公司生產可替代的芯片。這樣，在這市場需求最旺盛的時候，愛立信公司由于短缺數百萬個芯片，一種非常重要的新型手機無法推出，相反，諾基亞卻依靠靈活的策略減少了損失。
渠道不暢
愛立信的手機在中國市場沿用的是國外的代理制分銷渠道模式。
愛立信的分銷體系是典型的多級代理制，區域、省、市、縣層層代理。這種分銷模式有一定的優點，但弊端更加明顯：從廠商到消費者之間的路徑太長、環節太多，利益主體由此十分分散，中間消耗的利潤很多；基層代理商更是以短期利益為直接判斷標準，難免在關鍵時刻“不聽話”，生產商對銷售環節的控制力明顯偏弱，渠道沖突不斷；手機廠家與零售商、消費者溝通起來比較困難，對瞬息萬變的市場信息反饋、響應的速度慢，靈活性差。相比之下，許多國內企業采取的短渠道直營分銷體系，在中國被實踐證明是最為有效的渠道策略。
《南方周末》上刊登的一則消費者來郵頗能說明愛立信渠道管理不善對售后服務質量的嚴重影響：
“我的Ｔ28手機由于死機，已經更換過一次主板，可現在又出現中文輸入亂碼。第一次去愛立信蘇州客戶服務中心是星期六，他們休息，可隔壁的諾基亞服務中心卻正常上班，真氣人！因此我在蘇州和鹽城之間跑了兩趟，可現在還是個壞機。我們要找個說法！！！”
可見，由于渠道利益的沖突，愛立信的售后服務是兩張皮。簡單的售后服務外包制，很難形成售后服務的專業化經營。維修環節利益主體多元化難免帶來售后服務滯后，生產商、經銷商、售后服務外包商都追求利益的最大化，三者利益的結合點模糊松散。一旦出了問題，三者互相推卸責任，互相扯皮，最終徹底激怒消費者，而愛立信無疑要承受最大的責難。
忽視營銷策略本土化
愛立信是最早進入中國投資發展的跨國公司之一，在生產、采購、人才等方面的本土化策略均有很多可圈可點的地方。然而，愛立信卻忽視了其手機在中國的營銷本土化。 |
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