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《中國經(jīng)營報》：HP剛剛進(jìn)入中國市場時是否曾經(jīng)遇到過一些障礙，當(dāng)時是如何解決的？
孫振耀：1985年中國惠普成立時，中國市場有很多特殊性。它不像國外是個比較成熟的市場。在中國市場，每一到兩年就會有一個飛躍性、突破性的發(fā)展。但是中國這些年的發(fā)展，從基礎(chǔ)設(shè)施到應(yīng)用，幾乎是方方面面都在一起改變，互聯(lián)網(wǎng)只不過是其中的一部分而已。
從1985年～1992年中國惠普成立的初期階段，我們是花了很多時間和努力來適應(yīng)整個中國市場所發(fā)生的變化，思考如何在國家整體的管理和體制里做生意，思考如何調(diào)整我們的企業(yè)來適應(yīng)國家的政策。直到今天，這還是中國惠普一個非常重要的經(jīng)營準(zhǔn)則。
當(dāng)時中國惠普在管理方面也跟許多國企一樣，比如我們?yōu)閱T工分配宿舍樓、提供班車等。這些都是我們以前沒有遇到的新情況。因此在公司的管理上也需要進(jìn)行一些相應(yīng)的調(diào)整。當(dāng)時我們一直堅持對人才進(jìn)行培養(yǎng)，從英語能力到計算機(jī)應(yīng)用能力甚至到著裝規(guī)范，都對員工進(jìn)行了培訓(xùn)。
《中國經(jīng)營報》：你剛才談到1992年以前是初級階段，那這之后中國惠普的發(fā)展又是怎樣，是否又有什么新的挑戰(zhàn)？
孫振耀：從第三任總裁接管中國惠普后，我們就開始進(jìn)入了快速增長的時期。那大約是1992年，是我們領(lǐng)先、開拓創(chuàng)新的一年。
我印象很深的是，當(dāng)時鄧小平南巡講話發(fā)表后，我們就在一個小餐廳里面一起通讀南巡的文件。大家都認(rèn)為這是一個機(jī)會，我們也抓住這個機(jī)會開始進(jìn)行改革。例如在薪資、福利待遇方面，我們開始逐步取消一些原來的福利，把它轉(zhuǎn)換成薪水的形式，包括按照國家政策上交個人所得稅；在住房改革方面，我們也是北京市政府開始的第一個住房基金試點(diǎn)單位；班車制度也取消了，改成報銷和補(bǔ)貼等等。所以那時候最重要的任務(wù)，就是一些公司內(nèi)部事務(wù)的改革，這為我們業(yè)務(wù)的快速增長創(chuàng)造了良好的環(huán)境。
這個階段我們主要面臨兩大挑戰(zhàn)：一是資源問題，因為從HP的管理傳統(tǒng)上講，是要對投入和收入進(jìn)行規(guī)劃的，公司的投入要依賴于你所能給公司帶來的利潤。但是在中國這個快速成長的市場，我們需要預(yù)先投資，然后一步步地跟著市場走。
第二個重大挑戰(zhàn)是，在這個過程中整個市場環(huán)境一直在不斷變化，比如進(jìn)口政策、渠道、客戶需求、采購方式等。譬如說在進(jìn)口批文取消之后，我們該怎樣去做生意呢？批文不存在了，我們需要重新找一批真正具有市場能力的合作伙伴。但是當(dāng)時合作伙伴的隊伍還沒有完全產(chǎn)生，因為它們也在轉(zhuǎn)型。我們需要思考如何面對新的市場秩序、新的游戲規(guī)則，如何去適應(yīng)它。
《中國經(jīng)營報》：當(dāng)時中國惠普如何適應(yīng)這些新的環(huán)境？
孫振耀：我們的渠道部門在當(dāng)時的環(huán)境下遭遇了很大挑戰(zhàn)。那時候誕生的第一批渠道伙伴在當(dāng)時很多都是下海創(chuàng)業(yè)的人，很多都是剛成立的新公司。如果按照過去的合作方式，能合作的伙伴公司規(guī)模應(yīng)該很大，而現(xiàn)在需要改變這種方式了。作為一個全球性的公司，我們必須要適應(yīng)這種環(huán)境，因為每個國家的分公司都會碰到不同的問題，從文化上、管理上都要去適應(yīng)各種變化。我們今天的很多合作伙伴，都是從那時候跟中國惠普開始合作，一天天發(fā)展壯大起來的。
《中國經(jīng)營報》：對當(dāng)時這些創(chuàng)業(yè)的個人和企業(yè)而言，除了生意上的合作以外，HP還給他們帶來了什么？
孫振耀：我想首先我們的品牌為他們的成長提供了重要幫助。同時在和這些企業(yè)合作的過程中，HP的企業(yè)文化也漸漸對他們產(chǎn)生影響。同時我們也非常需要這樣的合作伙伴，幫助我們共同開拓很多的市場。通過這些合作和彼此影響，HP的企業(yè)文化漸漸在中國傳播開來。
《中國經(jīng)營報》：在接任總裁以后，你認(rèn)為最重要的事情是什么？
孫振耀：我想應(yīng)該是將改變作為一個常態(tài)的方法，就是不斷地做出改變，來創(chuàng)造公司的持續(xù)增長。如果說第一階段、第二階段我們主要是通過調(diào)整布局來適應(yīng)或面對這個環(huán)境，那么進(jìn)入第三個發(fā)展階段后，我們在中國、在全球都在做一個DNA的改變，也就是基因的改變。這個改變包括對市場的認(rèn)知、經(jīng)營方法、做事方法等多個方面。
從戰(zhàn)略上，我們現(xiàn)在更多地強(qiáng)調(diào)部門和部門之間如何進(jìn)行更有效的合作。這并不是說以前沒有合作，只不過現(xiàn)在的合作更寬泛、更密切；從結(jié)構(gòu)上，因為我們以前主要是以一個產(chǎn)品為中心去管理，各個組織的自主性都比較強(qiáng)�，F(xiàn)在不同了，要合作才能更強(qiáng)，所以領(lǐng)導(dǎo)方法、做事方法都需要改變。另外，中國已經(jīng)成為全球一個很大的IT制造中心，所以我們競爭的氣候改變了。本土的企業(yè)更本土化，他們更了解這個市場。那么，惠普要如何更深入地去接觸客戶，如何更深入地去了解客戶，這是另一個挑戰(zhàn)。
《中國經(jīng)營報》：你如何評價中國惠普在這20年中帶給中國的影響或者貢獻(xiàn)？
孫振耀：我認(rèn)為我們對中國的影響不僅僅是說我們在國內(nèi)賣了多少高科技的產(chǎn)品，這固然很重要，但卻不是最重要的——因為任何人都可以把更好的東西帶到中國來。我認(rèn)為HP在中國市場的長久耕耘才是最重要的，我覺得我們對本地市場、人才和很多企業(yè)管理上的影響是比較長遠(yuǎn)的。
現(xiàn)在很多人到HP來學(xué)習(xí)惠普之道，很多人參加惠普商學(xué)院來學(xué)習(xí)惠普之道，這就是一個文化上的貢獻(xiàn)。20年來我們?yōu)橹袊囵B(yǎng)了許多本地人才。現(xiàn)在很多企業(yè)的管理者都曾經(jīng)是惠普公司的老員工。第二個影響就是我們在促進(jìn)中美關(guān)系上所做出的努力，這是我們歷屆中國惠普總裁都非常重視的事情，從APEC到最惠國待遇，我們一直和政府保持著良好的關(guān)系和頻繁的交流。第三個方面就是在很多本地的合作者支持我們成長的同時，也幫助他們一同發(fā)展。
《中國經(jīng)營報》：將來跨國公司和國內(nèi)企業(yè)將來會朝著怎樣的趨勢發(fā)展？
孫振耀：我認(rèn)為，在中國的市場競爭里面，再過一段時間終究會找到一個平衡點(diǎn)，這個平衡點(diǎn)就是說本地企業(yè)和跨國公司會各自扮演不同的角色。這是整個生態(tài)系統(tǒng)的一個變化過程，是任何一家企業(yè)都不能獨(dú)自完成的事情。每一個領(lǐng)域都會出現(xiàn)一些有明顯優(yōu)勢的公司，有些領(lǐng)域可能是外企領(lǐng)先，有些可能是國內(nèi)企業(yè)領(lǐng)先，但最終大家都會找到一個平衡點(diǎn)，互相合作。 |
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