長期以來，可口可樂公司旗下的可口可樂瓶裝公司一直都很重視員工激勵。為了鼓勵員工做好工作，該公司投入了不少資源，經(jīng)常為員工提供各類獎勵，包括禮品卡、印有公司標志的物品、運動會門票等。然而，公司的激勵政策有一個大問題：沒有人跟蹤這些政策的實施效果。大部分的激勵項目都是過去一直在實施，或者是按領導的要求來開展的，而不是考慮如何與公司戰(zhàn)略相一致，或者是帶來更好的投入回報（ROI）。
“都快100年了，我們一直都是這樣做的，可是沒有人知道為什么要這樣做�！惫矩撠熝a償和酬謝的高級經(jīng)理Chris Ceravalo說，“我們真的不知道花了多少錢，也不知道這些錢到底花在了什么上面�！�
這些缺少統(tǒng)一協(xié)調(diào)的激勵項目，更多的是讓員工覺得自己天然地擁有這樣的權利，而不能讓他們增添工作責任感。員工們只是一味地期望得到獎勵，而不管自己的工作績效如何；經(jīng)理人員則受縛于自己過去的行為，他們更多的是擔心如果不給予獎勵就會影響士氣，而對于通過引入某種不同的做法來提高績效則少有興趣。
在可口可樂的首席人力資源官安排Ceravalo調(diào)查全公司每年花了多少錢用于員工激勵之后，這種情況才開始有所改變。這項調(diào)查工作如此復雜，以至于Ceravalo花了半年多的時間才完成。當最后的數(shù)目計算出來之后，幾位公司領導都驚住了。“當他們發(fā)起這個工作時，他們以為每年大概會花10萬美元左右�！盋eravalo說，“但沒想到最后的數(shù)字竟然超過了200萬美元。他們只是不停地在尋找讓員工感覺得到認可的方法，卻從不曾對其進行跟蹤和管理�！�
在完成了調(diào)查工作之后，Ceravalo建議公司實施更為正式、有明晰指標、可視化更強的激勵方案。他為公司制訂出了一套綜合的覆蓋全公司的員工激勵計劃，這套計劃后來被稱為“SPARC Rewards”。SPARC Rewards由許多獎勵項目組成，這些項目基于不同的時間段（有的是短期項目，有的則是不斷進行的項目）對不同的行為（比如說銷售）進行獎勵，整個過程緊扣“SPARC”這個單詞所代表的含義：簡化（Simplification）、優(yōu)先（Prioritization）、責任（Accountability）、酬謝（Recognition）和慶祝（Celebration）。
這個項目通過一個在線平臺來運行。員工被授予SPARC卡（有Visa標志的禮物卡），或者是在被上司提名時獲得SPARC積分。員工也可以將SPARC積分授予同事。積分可以兌換成物品、旅行券和VISA禮物卡。這個系統(tǒng)包含了所有的部門和辦公室，獎勵方式也包含了公司以前所有的激勵方式。不同的是，現(xiàn)在的做法是通過一個集中化的項目來實施，這使得公司領導可以隨時了解花了多少錢以及錢花到了哪里。Ceravalo說：“最重要的兩點是可跟蹤和可計量�！�
銷售、客戶滿意、安全、健康、培訓等等都可以通過SPARC系統(tǒng)來跟蹤，對每個項目中出現(xiàn)的優(yōu)秀行為都提供適當?shù)莫剟�。公司曾發(fā)起過一個針對卡車司機的名為“最佳減肥者”的健康項目，該項目對參與體重測量的個人提供獎勵。這些人被分成幾個小組，集體體重減輕最多的小組將獲得SPARC積分�！爱斔麄儽环殖尚〗M時，有趣的競爭就出現(xiàn)了，這就像一個小組拿著油炸圈餅誘惑另一個小組。”Ceravalo說。后來，這個項目獲得了極大的成功，每個參與者的體重平均減輕了10磅。
變革總是會遭到抵制。Ceravalo認識到他們的工作在最初會遇到一些阻力，尤其是來自那些在公司工作了幾十年的團隊領導以及多疑者的阻力。為了打消這些人的疑慮，Ceravalo的團隊總是強調(diào)SPARC獎勵項目不是為了削減用于激勵的成本——他們保證SPARC會花與以前同樣多的錢——而是為了花同樣多的錢能為組織帶來更多的價值——或者是通過經(jīng)濟增長的形式，或者是通過提高員工敬業(yè)度的形式。
與此同時，可口可樂公司的領導給予每個團隊一定程度的獨立性，允許他們自主決定在什么情況下給予獎勵以及如何獎勵，他們并不希望所謂的“集中化”就是意味著“非個性化”。
Ceravalo決定要用新的方法來評定激勵項目的效果，他要創(chuàng)建一個度量系統(tǒng)，可以對SPARC項目的效果進行評估和再評估。這樣做的好處是，不僅可以對某個激勵以計分的形式進行及時跟蹤，而且當項目沒有帶來期望的結果時可以進行調(diào)整。當一個SPARC項目要啟動時，Ceravalo會準備好正式評估表，并推薦一些可能的調(diào)整方式。在項目進行過程中，項目的成本和效果都將會被計分并填入到評估表內(nèi)。
將SPARC項目與以前那些沒有進入到SPARC系統(tǒng)的項目相比較，Ceravalo可以證明那些老的項目沒有顯示出績效的提高。他說：“現(xiàn)在的做法可以讓我們思考，我們到底想通過激勵得到什么東西。如果沿襲以前的思維方式，那只需要給員工100美元就行了，可是這樣做無法計量組織獲得的回報�！�
有了這種綜合性的激勵框架，可口可樂的領導層可以獲得公司范圍內(nèi)員工行為的大量信息�！斑M入這個項目內(nèi)的每一條數(shù)據(jù)，我們都可以提供相應的指標�！盋eravalo說，“無論是客戶響應的失敗率、貨品運送數(shù)據(jù)，或者是他們是否使用了全部的預算等等，我們都能提供相應的數(shù)據(jù)。”
作者：張述冠 來源：21世紀商業(yè)評論 |
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