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　　美國調查組織ConferenceBoard的一項研究發現，近年來員工的快樂指數呈現顯著的下降趨勢。然而，成功企業之所以成功，是因為建立起基于價值觀的企業文化，既能讓員工快樂，又能帶來企業的成功。

　　該調查組織的研究指出，只有一半的美國人對他們的工作感到滿意，而在1995年時，這個數字還是60％。另外，只有14％的員工對工作感到“非常滿意”，大約1/4的人說工作只是為了賺錢。

　　這份研究還指出，這樣的結果與你賺錢的多少關系不大。年收入在5萬美元以上的人快樂水平只比年收入不超過1.5萬美元的人略高，年齡的影響同樣也不是很大。只有一半的美國員工信任他們的領導。

　　價值沖突

　　如何解釋這一現象？也許是和快速的技術變革、提高生產力的壓力、員工期望的改變、公司丑聞、外包、退休金和醫療服務的減少甚至取消有關。不過，這些因素幾乎都不是普通的經理或主管能夠影響的。我們需要考慮如何在自己能力的范圍內，增加員工的快樂，并推動公司的成功。

　　高層管理者和員工之間存在斷裂的現象。高層管理者的要求是成果、擴張、競爭、利潤和靈活性，還有一些高管受嫉妒（別人比他們掙得多）和貪婪的驅使。問題在于，高層管理者們經常將自己的要求強加于員工，當然會覺得員工表現不好。

　　“他們缺乏緊迫感”聽上去耳熟嗎？高管追求擴張的動機，往往同員工的價值觀相沖突，例如照顧家庭、友誼、生活平靜、愛以及對工作意義和滿意的要求。對于高管所追求的那些目標，我們的文化提供了許多機會。而那些注重價值觀的人，卻發現在商業世界中，很難找到自己的位置。我們完全可以做些改變，讓所有的人都能夠得到滿足。

　　該調查組織還在報告中問道，“員工們的不快樂，應當給公司敲響警鐘。想想看，如果告訴你公司一半的設備不能正常運轉，你會怎么辦？”盡管員工不快樂的成本無法定量計算，但我們都知道它是很高的。

　　如果給我們12個雞蛋，但回家時卻只剩下2個，我們都會覺得不高興。可是企業卻每天都在這樣做。它們聘用一個人，卻只讓他發揮出10％~20％的潛力。公司反而將這種現象當成了常態：離職率高、士氣低落、徘徊不前的生產力、曠工、職場沖突、溝通不良、客戶滿意度低、福利成本上升，等等。

　　讓員工得到快樂

　　一般來說，企業會為一項具體的工作而聘用新員工。例如，聘用電焊工來做焊接工作。管理者通常不會考慮電焊工或司機還擁有其他的能力、需要和愿望，如果企業滿足他們，他們將會對企業的成功作出重大貢獻。

　　然而，這卻是人類的天性。讓人們成為他們想成為的人，體驗高效率和創造性，對他們的成就表示認可，他們就會覺得快樂。一項又一項的研究表明，為了滿意的工作，人們寧肯少賺錢。如果員工不快樂程度較高，招聘人員只要強調他們能夠提供滿足員工真正需要和基于真正價值的工作，他們將很有可能贏得最理想的候選人（遺憾的是，招聘人員所說的和實際上能夠提供的，往往是有距離的）。

　　我曾經幫助一些經理創造出更吸引人和更滿意的工作環境，親眼見證生產力倍增的景象。你們有理由期待在自己的企業中也會出現同樣的變化。絕大多數參與文化變革的經理們，已經獲得了親身的體驗：人們愿意在工作上投入更多的精力，唯一的限制就是企業文化。人們對企業成功作出貢獻的潛力幾乎是無限的。

　　如果經理們希望員工快樂、企業成功，他們可以求助于手中最大的資源——員工。他們所要做的，只是提供一個氛圍，讓人們有機會做自己想做的事。這就是為什么在今天的商業文獻中，有這么多關于價值觀的討論。有時，你很難讓一個野心勃勃的高管理解，基于價值觀的文化令員工滿意、帶來高利潤并且能夠輕松做到。事實是，絕大多數員工希望這樣做，他們會竭盡全力幫助經理們實現這樣的文化。

　　如何對待問題員工

　　我的朋友尼克是一家專業服務公司的合伙人。他最近很煩惱。“我們公司有一位已經工作了15年的老員工，開始時他的溝通做得非常好，我們提升他擔任辦公室經理。但最近幾年他開始變得喜歡控制信息。現在大家已經覺得他成了障礙。我對這個狀態感到不舒服，還沒有同他談。”

　　怎么辦？我同尼克談到以下幾個原則：

　　人們的行為在很大程度上取決于他們所處的情境。絕大多數人在某一情境之下，總是根據自己的了解作出最合理的反應。如果你想理解人們行為的原因，就應當仔細研究他們所處的情境，也許還要直接問他們。

　　如果尼克理解了他的辦公室經理行為的適當性（從那個經理的角度），解決問題就不難了。

　　員工沒有問題，是尼克自己有問題，他看不慣員工的行為。除非尼克想辦法讓這個問題成為員工自己的問題，否則他將一直煩惱下去。

　　員工希望參與影響他們的決策。在這個案例中，員工至少有三個理由應當參與到解決問題的過程中來：（1）這樣他會將問題接過去；（2）當他接過問題之后，他就有動力去解決問題；（3）他很可能知道應當如何糾正（他沒有做是因為他不認為這是問題）。

　　最后，所有的企業情境，包括“問題”，都是發展公司文化的機會，可以用來改進關系、溝通、參與和團隊工作。尼克可以考慮利用這個“問題”來推動積極的公司文化變革。

　　辦公室經理的變化并不是在真空里發生的。尼克應當考慮是否有什么外部因素影響了員工：離婚、家庭成員不和或其他任何可能導致壓力大和沮喪的事情。如果員工家庭方面沒有問題，再看看辦公室有什么問題。

　　我建議尼克想想，他和其他合伙人的行為，是否可能在無意中導致了經理的新行為出現。像企業這樣的系統是高度一致的。如果你在某一部分發現了問題，很可能也會在其他部分找到這樣的問題。如果你在公司的低層發現問題，可以肯定在最高層也存在同樣的問題，也許沒有意識到。

　　我建議尼克同合伙人開會，討論以下事宜：

　　我們的行為會傳遞給員工怎樣的含義？

　　作為一個團隊，在日常工作中，應當怎樣做才能清楚地表明我們不贊同控制信息的行為？

　　討論這樣的問題對任何一個團隊都是困難和不舒服的。有些領導團隊在這種情況下會邀請第三方擔任會議的協調人。深挖原因，分析人類行為背后的諸多復雜問題，可能是自尋煩惱。管理者對待員工問題的態度，有時就像是處理一臺出了問題的機器。然而人不是機器。與窮究深挖相比，專注考慮在問題發生后做些什么和如何做，可能更有建設性。

　　我建議尼克安排一次小型的會議，出席的人包括他本人、辦公室經理、對問題表示過關心的員工，再加上一兩個合伙人，合伙人的出席是為了表明問題的重要性。在會議上，簡要說明公司對改進溝通的要求。也許可以提一提公司里面成功溝通和問題溝通的例子，談談合伙人正在做些什么，來改進他們自己的溝通。

　　注意，在會議上不要指責任何人，不要追究個人的責任。相反，應當讓員工們知道，管理者認為這是一個系統的問題，而不是個人問題。在第一次會議上不要急于采取行動，多讓大家討論。在接下來的兩個星期里，詢問團隊成員對公司內部溝通的感受，以及他們打算怎樣做或建議合伙人怎樣做來加以改善。兩周后再安排一次會議，進一步討論和了解公司的情境，聽取人們改進的意見，確定由誰來作出改進。
 
    （出處：IT時代周刊 作者：巴里·費根）