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    （作者：陳江   來源：北大縱橫）

　　金融危機至今已經一年有余了,就在人們開始看到世界經濟復蘇曙光的時候，迪拜危機又出現了。目前絕大部分行業都遭遇了市場需求下降，訂單減少的厄運。不過從長期來看，危機總會過去，而危機過去后，市場可能已經不是那個市場，市場中的競爭對手也不再是原來的競爭對手。市場的需求結構將會發生變化，市場的競爭結構也將發生變化，一切物是人非。幻想堅持一下就可以度過這段日子是不現實的。面對困難的經濟形勢，企業首要考慮的應該是戰略性對策，在此基礎上再考慮如何相應地調整人力資源管理策略，并采取對應的執行方案。

　　裁人前規則

　　在經濟波動中要實現變危為機，企業有三個與人力資源戰略有關的戰略問題需要首先考慮，1、面對危機導致的形勢變化，市場未來將會如何變化？2、面對市場變化，業務部門是擴張還是收縮？3、在應對過程中，如何通過人員隊伍建設的調整保持和加強企業的核心競爭力？

　　首先得看清楚行業未來的發展趨勢。在每次經濟波動后，產業一般都會發生變化，有一些新興行業會涌現出來，而同時有一些傳統行業衰落甚至消失。本行業將會呈現什么樣的變化，是否會出現推動本行業發展的重大推動力，如政策變化、人們消費觀念的變化、技術推動等。美國上世紀80年代的經濟停滯后出現了信息產業的巨大發展，中國上世紀90年代經濟過熱的經濟調整后出現房地產業的井噴式發展。決定百年企業的關鍵，就是在于企業掌舵人能不能在一次次的行業發展關鍵時期對未來趨勢做出正確的判斷。

　　其次，根據對行業的發展變化趨勢判斷，需要做出對不同業務擴張、保持或者收縮的決策。中國企業大多數屬多元化經營，在這個時候是適當業務聚焦的好時機，對一些沒有發展前景的業務可以收縮，或整個產業部門賣出，或進行部門人員裁減，將有限的財力和精力集中到有發展前景的產業上去，如此方能實現企業的升級。大多數行業，在經濟調整之后，往往會出現集中度更高的趨勢，行業中主力廠商減小。原因就在于一來部分企業沒能生存下來，減少了廠商的數量，二來有部分廠商逆市而上獲得了增長。企業最基本的競爭戰略包括差異化競爭、聚焦和成本領先，而成本領先是最基礎的競爭手段。雖然我們總是說價格戰是低水平的競爭，但也是最具殺傷力的競爭手段，也是最容易被對手啟用的。成本領先的關鍵是規模。東莞某包裝材料公司在這次危機中逆市而上，通過收購建設新廠，成本遠低于正常新建廠，實現了規模的擴張。雖然最終結果如何還無從判斷，從這個案例我們看到了一種企業家的眼光。逆市而上是需要勇氣的，而收獲也是巨大的。在行業波動未到來時，任何一點挑戰都會引發在戰爭，結果是兩敗俱傷。選擇經濟危機的時候發動進攻，競爭成本也會小一些。對某些危機中可能失去發展前景的行業，如加工業，在經濟危機后將會轉移到勞動力更便宜的地區，轉移過后將很難轉回來，替代品和潛在競爭對手將會占領市場，過多的投入只會加劇行業惡化形勢，就需要考慮開發新的市場或者新的業務，對原有業務適當的收縮是明智的選擇。

　　整體賣出某業務部門可能是在這個時候恰當的選擇，而不僅僅是裁一批人。

　　針對行業發展趨勢的判斷和企業能力判斷，相應戰略對策可以如下圖所示。

　　第三，從未來發展考慮，加強未來競爭需要的部門和人員隊伍。在應對經濟波動時，簡單地考慮生存會相對容易活下來，但是在復蘇后的激烈競爭中可能出現后死癥。在調整中要考慮未來行業的成功關鍵因素，加強在未來競爭重要的價值環節。不同產業競爭的關鍵因素不同，有的是綜合管理，有的是技術部門，有的是生產部門，有的是銷售部門。要根據行業發展的未來競爭來加強自己的價值鏈環節，把非重要環節可以外包出去減小成本，集中力量于重點價值部門的發展。在這個時候，對于關鍵環節的人員隊伍要加強而不能減弱，而且可以趁機吸引行業中優秀人員加盟，擴大自身競爭優勢。

　　安全雇傭是前提

　　企業的不同時期需要有不同的用人理念，在創業期可能更重感情，發展期更重開拓，成熟期更重創新。在這些理念背后，有一條至關重要的理念，就是安全雇傭，這是所有企業用人理念的基礎。不同的安全雇傭價值觀念標準的選擇，體現在人力資源管理上，形成企業對安全雇傭、薪酬水平、人才培養等不同的選擇策略標準。在危機時期采取的非常規處置手段，對安全雇傭理念必然造成沖擊，從而從根本上改變企業人力資源管理基礎。聯想集團幾年前在IT產業波動中被裁員工對家文化的質疑，在社會上引發對聯想人力資源管理原有理念討論。聯想集團適逢其時的國際化，使之成了好事，反而提升了其國際化的形象。可是對大多數公司而言，理念的變化意味著巨大的調整，能否承受得起必須慎重考慮。非典時期，許多企業在裁人時把企業的信念也從員工、客戶心目中裁掉了，尤其是在知識服務業，相當多企業未能在那次波動后恢復過來。

　　安全雇傭是危機時期對企業的最大考驗，處理不好傷害是長期的，處理得好可能會是好事。一是能不能堅持不改的問題，二是能不能趁此機會重新詮釋的問題。在危機中實施調整方案時，透明是調整過程中的價值導向。比如，裁員時強調以業績為標準，這時候比平時上多少堂課都管用，強化了員工對安全雇傭的觀念認識，把企業安全和員工職業安全聯系到一起，把業績能力的新需求與職業安全聯系到一起，起到平時起不到的教育作用。

　　系統應對策略

　　經濟危機下的人力資源管理不單是裁人減成本那么簡單。要從人力資源管理的系統角度來考慮調整。要通過調整，實現成本下降、戰斗力不下降，甚至反而上升。

　　一是要根據戰略需要，建立人才隊伍規劃，優化隊伍結構。人員的調整，要結合現有人群和未來需要在全員隊伍中做出權衡和合理安排，不僅考慮眼下的人力成本，還要考慮未來幾年的人力成本。要避免今年裁掉的人，明年重金招聘回來；有的部門裁人，而有的部門還得招人。

　　二是要考慮人力資源管理的各項職能的協調，整體實現人力資源投入效益最大化。比如，通過招聘對象、招聘手段、招聘渠道的變化，獲得更高性價比的員工來源；通過培訓投入的加大，減小對市場中高薪員工的依賴；通過內部晉升，減小外部高薪管理人員的招聘等，通過職業生涯發展，降低員工的當期提薪期望關注遠期；通過長期激勵方案的設計，降低關鍵員工的流動率；通過績效考核加大對高績效員工的激勵，通過薪酬結構的調整降低剛性工資成本提高效益工資成本；等等。

　　針對業務受到影響，確實存在冗余人員的情況下，應處理好調整過程中的問題，最小化負面影響。

　　一是公司領導人員要起表率作用，并親自參與溝通交流。領導人員的一句安慰有時勝過人事部門的多種措施。此外，領導人員也可通過帶頭降工資等方式帶動員工調整。當年雅柯卡進入克萊斯勒時，以一美元年薪大大促動了內部人員，很快促使了工會與資方達成協議。對中國企業而言，這一點更為重要，且效果也會更好。

　　二是考慮裁員的替代性措施，諸如強制性休假、全員等比普降工資等，使員工的流動率最小化。

　　三是充分考慮被裁人員的利益，避免公關危機。裁人會給企業產生短期成本，在可承擔的成本下給予足夠的補償是企業最大的雇主品牌投入，也是對在崗員工的最大激勵。補償可以不僅僅是現金補償，也可以鼓勵創業、業務部門外包等方式，既提高企業競爭力，又解決了人員問題。裁人裁得好，對企業文化和公司品牌都是正面的傳播。