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    （作者：陳江   來源：北大縱橫）

　　金融危機至今已經(jīng)一年有余了,就在人們開始看到世界經(jīng)濟復蘇曙光的時候，迪拜危機又出現(xiàn)了。目前絕大部分行業(yè)都遭遇了市場需求下降，訂單減少的厄運。不過從長期來看，危機總會過去，而危機過去后，市場可能已經(jīng)不是那個市場，市場中的競爭對手也不再是原來的競爭對手。市場的需求結構將會發(fā)生變化，市場的競爭結構也將發(fā)生變化，一切物是人非。幻想堅持一下就可以度過這段日子是不現(xiàn)實的。面對困難的經(jīng)濟形勢，企業(yè)首要考慮的應該是戰(zhàn)略性對策，在此基礎上再考慮如何相應地調(diào)整人力資源管理策略，并采取對應的執(zhí)行方案。

　　裁人前規(guī)則

　　在經(jīng)濟波動中要實現(xiàn)變危為機，企業(yè)有三個與人力資源戰(zhàn)略有關的戰(zhàn)略問題需要首先考慮，1、面對危機導致的形勢變化，市場未來將會如何變化？2、面對市場變化，業(yè)務部門是擴張還是收縮？3、在應對過程中，如何通過人員隊伍建設的調(diào)整保持和加強企業(yè)的核心競爭力？

　　首先得看清楚行業(yè)未來的發(fā)展趨勢。在每次經(jīng)濟波動后，產(chǎn)業(yè)一般都會發(fā)生變化，有一些新興行業(yè)會涌現(xiàn)出來，而同時有一些傳統(tǒng)行業(yè)衰落甚至消失。本行業(yè)將會呈現(xiàn)什么樣的變化，是否會出現(xiàn)推動本行業(yè)發(fā)展的重大推動力，如政策變化、人們消費觀念的變化、技術推動等。美國上世紀80年代的經(jīng)濟停滯后出現(xiàn)了信息產(chǎn)業(yè)的巨大發(fā)展，中國上世紀90年代經(jīng)濟過熱的經(jīng)濟調(diào)整后出現(xiàn)房地產(chǎn)業(yè)的井噴式發(fā)展。決定百年企業(yè)的關鍵，就是在于企業(yè)掌舵人能不能在一次次的行業(yè)發(fā)展關鍵時期對未來趨勢做出正確的判斷。

　　其次，根據(jù)對行業(yè)的發(fā)展變化趨勢判斷，需要做出對不同業(yè)務擴張、保持或者收縮的決策。中國企業(yè)大多數(shù)屬多元化經(jīng)營，在這個時候是適當業(yè)務聚焦的好時機，對一些沒有發(fā)展前景的業(yè)務可以收縮，或整個產(chǎn)業(yè)部門賣出，或進行部門人員裁減，將有限的財力和精力集中到有發(fā)展前景的產(chǎn)業(yè)上去，如此方能實現(xiàn)企業(yè)的升級。大多數(shù)行業(yè)，在經(jīng)濟調(diào)整之后，往往會出現(xiàn)集中度更高的趨勢，行業(yè)中主力廠商減小。原因就在于一來部分企業(yè)沒能生存下來，減少了廠商的數(shù)量，二來有部分廠商逆市而上獲得了增長。企業(yè)最基本的競爭戰(zhàn)略包括差異化競爭、聚焦和成本領先，而成本領先是最基礎的競爭手段。雖然我們總是說價格戰(zhàn)是低水平的競爭，但也是最具殺傷力的競爭手段，也是最容易被對手啟用的。成本領先的關鍵是規(guī)模。東莞某包裝材料公司在這次危機中逆市而上，通過收購建設新廠，成本遠低于正常新建廠，實現(xiàn)了規(guī)模的擴張。雖然最終結果如何還無從判斷，從這個案例我們看到了一種企業(yè)家的眼光。逆市而上是需要勇氣的，而收獲也是巨大的。在行業(yè)波動未到來時，任何一點挑戰(zhàn)都會引發(fā)在戰(zhàn)爭，結果是兩敗俱傷。選擇經(jīng)濟危機的時候發(fā)動進攻，競爭成本也會小一些。對某些危機中可能失去發(fā)展前景的行業(yè)，如加工業(yè)，在經(jīng)濟危機后將會轉(zhuǎn)移到勞動力更便宜的地區(qū)，轉(zhuǎn)移過后將很難轉(zhuǎn)回來，替代品和潛在競爭對手將會占領市場，過多的投入只會加劇行業(yè)惡化形勢，就需要考慮開發(fā)新的市場或者新的業(yè)務，對原有業(yè)務適當?shù)氖湛s是明智的選擇。

　　整體賣出某業(yè)務部門可能是在這個時候恰當?shù)倪x擇，而不僅僅是裁一批人。

　　針對行業(yè)發(fā)展趨勢的判斷和企業(yè)能力判斷，相應戰(zhàn)略對策可以如下圖所示。

　　第三，從未來發(fā)展考慮，加強未來競爭需要的部門和人員隊伍。在應對經(jīng)濟波動時，簡單地考慮生存會相對容易活下來，但是在復蘇后的激烈競爭中可能出現(xiàn)后死癥。在調(diào)整中要考慮未來行業(yè)的成功關鍵因素，加強在未來競爭重要的價值環(huán)節(jié)。不同產(chǎn)業(yè)競爭的關鍵因素不同，有的是綜合管理，有的是技術部門，有的是生產(chǎn)部門，有的是銷售部門。要根據(jù)行業(yè)發(fā)展的未來競爭來加強自己的價值鏈環(huán)節(jié)，把非重要環(huán)節(jié)可以外包出去減小成本，集中力量于重點價值部門的發(fā)展。在這個時候，對于關鍵環(huán)節(jié)的人員隊伍要加強而不能減弱，而且可以趁機吸引行業(yè)中優(yōu)秀人員加盟，擴大自身競爭優(yōu)勢。

　　安全雇傭是前提

　　企業(yè)的不同時期需要有不同的用人理念，在創(chuàng)業(yè)期可能更重感情，發(fā)展期更重開拓，成熟期更重創(chuàng)新。在這些理念背后，有一條至關重要的理念，就是安全雇傭，這是所有企業(yè)用人理念的基礎。不同的安全雇傭價值觀念標準的選擇，體現(xiàn)在人力資源管理上，形成企業(yè)對安全雇傭、薪酬水平、人才培養(yǎng)等不同的選擇策略標準。在危機時期采取的非常規(guī)處置手段，對安全雇傭理念必然造成沖擊，從而從根本上改變企業(yè)人力資源管理基礎。聯(lián)想集團幾年前在IT產(chǎn)業(yè)波動中被裁員工對家文化的質(zhì)疑，在社會上引發(fā)對聯(lián)想人力資源管理原有理念討論。聯(lián)想集團適逢其時的國際化，使之成了好事，反而提升了其國際化的形象。可是對大多數(shù)公司而言，理念的變化意味著巨大的調(diào)整，能否承受得起必須慎重考慮。非典時期，許多企業(yè)在裁人時把企業(yè)的信念也從員工、客戶心目中裁掉了，尤其是在知識服務業(yè)，相當多企業(yè)未能在那次波動后恢復過來。

　　安全雇傭是危機時期對企業(yè)的最大考驗，處理不好傷害是長期的，處理得好可能會是好事。一是能不能堅持不改的問題，二是能不能趁此機會重新詮釋的問題。在危機中實施調(diào)整方案時，透明是調(diào)整過程中的價值導向。比如，裁員時強調(diào)以業(yè)績?yōu)闃藴剩@時候比平時上多少堂課都管用，強化了員工對安全雇傭的觀念認識，把企業(yè)安全和員工職業(yè)安全聯(lián)系到一起，把業(yè)績能力的新需求與職業(yè)安全聯(lián)系到一起，起到平時起不到的教育作用。

　　系統(tǒng)應對策略

　　經(jīng)濟危機下的人力資源管理不單是裁人減成本那么簡單。要從人力資源管理的系統(tǒng)角度來考慮調(diào)整。要通過調(diào)整，實現(xiàn)成本下降、戰(zhàn)斗力不下降，甚至反而上升。

　　一是要根據(jù)戰(zhàn)略需要，建立人才隊伍規(guī)劃，優(yōu)化隊伍結構。人員的調(diào)整，要結合現(xiàn)有人群和未來需要在全員隊伍中做出權衡和合理安排，不僅考慮眼下的人力成本，還要考慮未來幾年的人力成本。要避免今年裁掉的人，明年重金招聘回來；有的部門裁人，而有的部門還得招人。

　　二是要考慮人力資源管理的各項職能的協(xié)調(diào)，整體實現(xiàn)人力資源投入效益最大化。比如，通過招聘對象、招聘手段、招聘渠道的變化，獲得更高性價比的員工來源；通過培訓投入的加大，減小對市場中高薪員工的依賴；通過內(nèi)部晉升，減小外部高薪管理人員的招聘等，通過職業(yè)生涯發(fā)展，降低員工的當期提薪期望關注遠期；通過長期激勵方案的設計，降低關鍵員工的流動率；通過績效考核加大對高績效員工的激勵，通過薪酬結構的調(diào)整降低剛性工資成本提高效益工資成本；等等。

　　針對業(yè)務受到影響，確實存在冗余人員的情況下，應處理好調(diào)整過程中的問題，最小化負面影響。

　　一是公司領導人員要起表率作用，并親自參與溝通交流。領導人員的一句安慰有時勝過人事部門的多種措施。此外，領導人員也可通過帶頭降工資等方式帶動員工調(diào)整。當年雅柯卡進入克萊斯勒時，以一美元年薪大大促動了內(nèi)部人員，很快促使了工會與資方達成協(xié)議。對中國企業(yè)而言，這一點更為重要，且效果也會更好。

　　二是考慮裁員的替代性措施，諸如強制性休假、全員等比普降工資等，使員工的流動率最小化。

　　三是充分考慮被裁人員的利益，避免公關危機。裁人會給企業(yè)產(chǎn)生短期成本，在可承擔的成本下給予足夠的補償是企業(yè)最大的雇主品牌投入，也是對在崗員工的最大激勵。補償可以不僅僅是現(xiàn)金補償，也可以鼓勵創(chuàng)業(yè)、業(yè)務部門外包等方式，既提高企業(yè)競爭力，又解決了人員問題。裁人裁得好，對企業(yè)文化和公司品牌都是正面的傳播。