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    （來源：智聯(lián)招聘 作者：黃淵明）

    企業(yè)招聘人員經(jīng)常有這樣一種感受：當(dāng)應(yīng)聘者順利通過初試、復(fù)試直至終試，似乎馬上看到開花結(jié)果，心里的大石也落地了。諸不知，跑百米半九十，最艱難的戰(zhàn)役往往在最后一個(gè)環(huán)節(jié)——薪酬談判，如果處理不好就有可能前功盡棄。薪酬談判是招聘的臨門一腳，是決定招聘成敗的關(guān)鍵之舉，更是企業(yè)和應(yīng)聘者之間的心理博弈與較量，只有在談判的時(shí)候準(zhǔn)確把握對(duì)方心里，以“讀心”代“談薪”，才能使招聘變得事半功倍。

    一、定薪原則：有據(jù)可依，內(nèi)外兼顧

    薪酬談判要達(dá)到兩個(gè)目標(biāo)：一是吸引與激勵(lì)人才，即薪酬談判的結(jié)果要體現(xiàn)招聘職位與人才的市場(chǎng)價(jià)值；二是保證內(nèi)部員工的公平，即薪酬談判的結(jié)果要體現(xiàn)該職位與人才在企業(yè)內(nèi)的相對(duì)價(jià)值。這兩點(diǎn)是薪酬談判的出發(fā)點(diǎn)，必須把握好兩者的平衡。

    首先，要參考同行業(yè)相關(guān)職位的薪酬水平來確定薪酬。某些企業(yè)的薪酬人員“兩耳不聞窗外事，一心只看薪酬表”，不關(guān)心與了解市場(chǎng)薪酬信息，特別是在本企業(yè)某些職位的薪酬水平已遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于市場(chǎng)平均水平的情況下，堅(jiān)持要求招聘人員以內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)去進(jìn)行薪酬談判，結(jié)果導(dǎo)致“見光死”的現(xiàn)象，薪酬一開出來就把應(yīng)聘者給嚇跑了，或者經(jīng)過一輪“拉鋸戰(zhàn)”后已經(jīng)接近市場(chǎng)水平，但是應(yīng)聘者已經(jīng)在薪酬談判的過程中產(chǎn)生很大的挫折感，對(duì)企業(yè)也喪失了原有的信任與信心，最后導(dǎo)致招聘人員“到了嘴邊的鴨子又飛了”，這是吃力不討好的事情。

    其次，薪酬要體現(xiàn)應(yīng)聘者本身的市場(chǎng)價(jià)值，包括其素質(zhì)、能力、經(jīng)驗(yàn)與過往業(yè)績(jī)狀況。如果候選人經(jīng)驗(yàn)豐富、能力很強(qiáng)，薪酬水平應(yīng)相應(yīng)提高，反之則適當(dāng)降低。如何科學(xué)衡量人才的市場(chǎng)價(jià)值，可以分成兩個(gè)階段，一是在員工入職之前，二個(gè)是入職之后。員工入職前，企業(yè)對(duì)應(yīng)聘者并不了解，這時(shí)對(duì)應(yīng)聘者的衡量，主要就是通過面試及甄選的過程實(shí)現(xiàn)的，這個(gè)過程的實(shí)質(zhì)就是對(duì)應(yīng)聘者與崗位匹配程度的考察。比如企業(yè)招聘一名營銷總監(jiān)，經(jīng)過甄選終于找到一位可以考慮的人選，如果該人選勉強(qiáng)可以任用，不過還不太滿意，因?yàn)閷?shí)在沒有完全符合要求的人選就湊合著用，這種情況就是“人崗匹配度”不夠好，薪酬可低一些；另一種情況是求職者的綜合素質(zhì)已經(jīng)超出任職要求，可完全勝任該工作，這種情況薪酬可高一些。

    再次，薪酬的確定要符合公司的整體薪酬體系，包括從薪酬的水平與結(jié)構(gòu)上，避免對(duì)內(nèi)部員工造成較大沖擊。公司要招聘的是合適的人才，這種合適包括薪酬的合適。招聘人員需要維護(hù)薪酬體系的相對(duì)剛性與穩(wěn)定性。因此，招聘人員要掌握主動(dòng)權(quán)，積極的影響應(yīng)聘者接受公司的薪酬體系。讓應(yīng)聘者認(rèn)識(shí)到本企業(yè)的管理理念與原則是很重要的，重才而不遷才，明確告知應(yīng)聘者哪些事情是企業(yè)可以滿足的，哪些是不能滿足的，這樣才能確保人才真正融入企業(yè)，能認(rèn)可企業(yè)的管理機(jī)制，而非企業(yè)管理機(jī)制因個(gè)人而改變。

    二、定薪策略：離職在職，區(qū)別對(duì)待

    針對(duì)已離職人員及在職人員兩種情況，企業(yè)有著不同的定薪策略。目前國內(nèi)較多企業(yè)尚缺乏規(guī)范性的薪酬體系，在招聘定薪方面缺乏明確清晰的標(biāo)準(zhǔn)，有著一定的模糊性與靈活性。在這種情況下，薪酬談判是企業(yè)與應(yīng)聘者的一種心理博弈過程，企業(yè)需要在有效控制人工成本的同時(shí)，提高招聘后期薪酬談判的成功率。

    一般情況下，對(duì)于已離職的人員，因?yàn)楣ぷ鬟x擇余地偏小，并且有著較大的時(shí)間與經(jīng)濟(jì)壓力，其求職目標(biāo)更傾向于“保級(jí)”，其心理預(yù)期是尋找“相對(duì)平衡感”，即與前一工作差不多就行了。

    因此，定薪原則為：比原薪酬略低、持平或略高，具體按原薪酬的“-10%～+10%”區(qū)間即可。比如候選人前一單位的薪酬為年薪10萬，可定出9-11萬的薪酬水平。至于這個(gè)薪酬區(qū)間（如9-11萬）選擇哪個(gè)薪點(diǎn)，可以根據(jù)一個(gè)外在性的指標(biāo)來確定——應(yīng)聘者可選擇的空間，選擇空間較大薪酬可適當(dāng)上浮一些，選擇空間較小則薪酬適當(dāng)下調(diào)一些。而應(yīng)聘者可選擇的空間，可以根據(jù)應(yīng)聘者的求職能力、市場(chǎng)的同類職位招聘狀況（機(jī)會(huì)多少）、應(yīng)聘者求職的時(shí)間緊迫性等等。

    對(duì)于尚在職的人員，因?yàn)槠溆兄嗟目蛇x擇性，進(jìn)可攻、退可守，也沒有時(shí)間的壓力，其求職目標(biāo)更傾向于“晉級(jí)”，其心理預(yù)期是尋找“相對(duì)溢價(jià)感”，即薪酬要明顯高于目前工作。因此，定薪原則為：與原薪酬持平、略高或明顯高于，具體按原薪酬的“0%～+30%”區(qū)間即可，特殊情況還可適當(dāng)上浮。比如候選人前一單位的薪酬為年薪10萬，可定出10-13萬的薪酬水平。至于這個(gè)薪酬區(qū)間（如10-13萬）選擇哪個(gè)薪點(diǎn)，可以根據(jù)一個(gè)內(nèi)在性的指標(biāo)來確定——應(yīng)聘者意愿強(qiáng)烈程度，加入本公司的意愿很強(qiáng)則適當(dāng)往下定薪，意愿較弱則適當(dāng)可往上定薪。而應(yīng)聘者意愿強(qiáng)烈程度指標(biāo)，可根據(jù)應(yīng)聘者對(duì)原公司的不滿意程度、離開原公司的緊迫性、對(duì)新公司的認(rèn)可程度來確定。比如，候選人是主動(dòng)應(yīng)聘的，該指標(biāo)值就偏高，如果是企業(yè)主動(dòng)獵挖的，則指標(biāo)值偏低。

    相對(duì)于離職人員，在職人員的薪酬浮動(dòng)空間更大，因?yàn)閼?yīng)聘者會(huì)更多的采取侃價(jià)行為，以及原企業(yè)為了挽留該員工可能會(huì)提升其薪酬，從而進(jìn)一步抬升了其侃價(jià)能力。這類應(yīng)聘者與已離職人員很大的不同在于其存在舍棄成本，即應(yīng)聘者舍棄目前所擁有的東西的成本，包括企業(yè)平臺(tái)、職位與權(quán)限、工作環(huán)境與同事關(guān)系、潛在晉升與加薪機(jī)會(huì)、年假、獎(jiǎng)金、股權(quán)、工作地點(diǎn)、家庭關(guān)系等等。

    兩種不同的定薪策略

    候選人狀態(tài)應(yīng)聘者的目標(biāo)、心理預(yù)期定薪幅度薪點(diǎn)確定指標(biāo)備注

    離職人員保級(jí)、相對(duì)平衡感-10%～+10%應(yīng)聘者可選擇空間定薪必須在該職位薪酬幅度范圍內(nèi)，若低于下限則以下限為準(zhǔn)，若高于上限則以上限為準(zhǔn)。

    在職人員晉級(jí)、相對(duì)溢價(jià)感0%～+30%應(yīng)聘者意愿強(qiáng)烈程度

    三、談薪策略：“壓、拉、隱、放”四步走

    在招聘中經(jīng)常出現(xiàn)這樣的情況，應(yīng)聘者一路順利晉級(jí)，到最后階段其期望值也被抬升至最高，往往開出高薪，把招聘人員推到一種非常尷尬的處境：一方面怕煮熟了的鴨子又飛了，另一方面其薪酬要求是企業(yè)難以滿足的。如果打破企業(yè)的薪酬體系，又會(huì)造成內(nèi)部不平衡的負(fù)面影響，這種情況如果多次發(fā)生就會(huì)對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理造成沖擊，招聘經(jīng)理該如何應(yīng)對(duì)？

    （一）“壓”出談薪空間

    就是適當(dāng)給予應(yīng)聘者心理壓力，降低其心理期望，讓對(duì)方務(wù)實(shí)理性的看待薪酬。這個(gè)階段摸清楚對(duì)方的薪酬底線非常重要。在招聘過程中，經(jīng)常出現(xiàn)招聘人員被應(yīng)聘者提供的原公司高薪唬住的現(xiàn)象，其實(shí)在薪酬談判過程都是信息不對(duì)稱的，90%以上的應(yīng)聘者在提出薪酬時(shí)都會(huì)有上浮或夸大的成分，所以招聘人員要敢于質(zhì)疑其薪酬信息的真實(shí)性。這是一場(chǎng)微妙的信息與心理搏弈過程，誰掌握了更多信息，就獲得更多的心理主動(dòng)權(quán)。

   1、招聘前期介入談薪。在初試階段就滲透薪酬談判的意識(shí)，逐漸了解對(duì)方薪酬情況與心理底線，甚至進(jìn)行初期談判。因?yàn)槌踉嚂r(shí)應(yīng)聘者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手眾多，其更加關(guān)注公司的整體實(shí)力與工作平臺(tái)，為了獲得“入場(chǎng)券”，他不會(huì)把薪酬抬得太高，而愿意作出一定的讓步。招聘人員在這個(gè)階段可以盡快“鎖定”對(duì)方薪酬，避免其在后面故意“抬升”薪酬，因此，把薪酬談判的“戰(zhàn)線”前移，可以獲得更多的主動(dòng)權(quán)。另外，在初試時(shí)可以告知應(yīng)聘者其原公司有員工在本企業(yè)任職（即企業(yè)可以隨時(shí)做薪酬調(diào)查），也可避免應(yīng)聘者漫天開價(jià)；還可以預(yù)先告知應(yīng)聘者公司在確定薪酬時(shí)會(huì)讓其提供原公司收入證明，比如工資條等。以上幾種方式都可以給對(duì)方一個(gè)心理預(yù)警與暗示。另外，在招聘前期利用眾多應(yīng)聘者提供的信息做好同等職位市場(chǎng)薪酬調(diào)研也是很重要的，招聘人員有必要記錄并整理好所有的應(yīng)聘者的薪酬水平與結(jié)構(gòu)，對(duì)于后期與公司薪酬人員、應(yīng)聘者進(jìn)行薪酬溝通都是很有價(jià)值的材料。

    2、拆分原薪酬結(jié)構(gòu)。當(dāng)應(yīng)聘者提出高薪時(shí)，具體拆分其薪酬結(jié)構(gòu)可以分析出更多的信息。一般來說，從較高的年薪拆分出來的固定薪酬不一定也很高，因?yàn)橄喈?dāng)一部分是浮動(dòng)薪酬或預(yù)期收益；而固定部分是候選人支持日常生活所需的部分，從理論上講這是應(yīng)聘者能夠接受的最底線。招聘人員一定要全面了解應(yīng)聘者的收入情況，仔細(xì)詢問其固定薪酬、績(jī)效薪酬（月、季、年度）、獎(jiǎng)金與提成、津貼補(bǔ)助、期權(quán)股權(quán)、福利等，另外還要問清楚薪酬是稅前還是稅后的。要重點(diǎn)關(guān)注應(yīng)聘者確定可以獲得的薪酬，因?yàn)檫@代表了其安全性需求，對(duì)于不確定部分作為第二步考慮的，這是激勵(lì)性部分，企業(yè)可以考慮用多種方式去滿足。

    3、告知定薪原則。有的應(yīng)聘者認(rèn)為企業(yè)是可以依據(jù)他們提供的原薪酬與期望薪酬來定薪，存在很大的靈活性，由此常常認(rèn)為企業(yè)一定會(huì)支付等于或大于原薪酬的結(jié)論。這時(shí)候，招聘人員需要明確告知應(yīng)聘者，定薪必須遵循公司的薪酬體系，企業(yè)在考慮外部競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，也會(huì)考慮內(nèi)部薪酬平衡；原薪酬可作為參考，但絕對(duì)不是唯一依據(jù)；公司的薪酬體系是在嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男匠暾{(diào)查的基礎(chǔ)上確定的。這其實(shí)是通過薪酬溝通明確公司的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，包括：企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是領(lǐng)先、落后還是跟隨；薪酬目標(biāo)是吸引、保留還是激勵(lì)，側(cè)重于內(nèi)部公平還是外部公平；付薪參考因素是崗位、資歷、能力還是業(yè)績(jī)。

    4、弱化應(yīng)聘者重要性。強(qiáng)調(diào)很多候選人在競(jìng)爭(zhēng)該職位，公司正在比較與衡量，這樣可以有效降低應(yīng)聘者談判籌碼。在必要的時(shí)候，企業(yè)可以點(diǎn)出應(yīng)聘者的不足之處來實(shí)現(xiàn)“壓價(jià)”，比如可使用以下語言：“你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是你的薪酬水平要求不算高，而不是你的潛力和經(jīng)驗(yàn)。如果你要求更多的薪酬，可能會(huì)導(dǎo)致我們要重新權(quán)衡一下你要求薪水和你所具有的經(jīng)驗(yàn)之間的平衡點(diǎn)。”，“如果你看到了這份工作的前景，未來的薪酬增長，以及總體的福利待遇，你可以體會(huì)出我們的條件是很優(yōu)越的。當(dāng)前，你不應(yīng)該把薪酬看作是我們所提供條件的所有價(jià)值。”

    （二）“拉”長企業(yè)優(yōu)勢(shì)

    如果說是“壓”是為了“避短”，“拉”就是為了“揚(yáng)長”，即突出公司的賣點(diǎn)，弱化應(yīng)聘者對(duì)薪酬的關(guān)注度。

    1、展現(xiàn)“全面薪酬”

    很多招聘人員在薪酬談判時(shí)只為談薪而談薪，涉及的內(nèi)容只與薪酬相關(guān)，這其實(shí)是很不明智的，因?yàn)闀?huì)讓應(yīng)聘者把注意力全部集中到薪酬上，而企業(yè)的很多核心價(jià)值點(diǎn)沒有被發(fā)掘與認(rèn)識(shí)。

        （四）“放”慢薪酬談判節(jié)奏

    1、由下往上分區(qū)間談

    當(dāng)確定薪酬范圍后可以從“下三分之一區(qū)間”開始談，如果應(yīng)聘者存在較強(qiáng)烈的異議再逐步過渡到“中三分之一區(qū)間”與“上三分之一區(qū)間”。這個(gè)過程招聘人員是從“求”的角色轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆钡慕巧Ｕ勑降钠瘘c(diǎn)非常重要，因?yàn)樗ǖ氖且粋�(gè)“基調(diào)”，具有“不可逆”的作用，如果初步確定的薪酬與最終確定的薪酬相差過大，會(huì)導(dǎo)致應(yīng)聘者的挫敗感與不信任感。

    2、設(shè)定冷卻期

    一般薪酬談判都要經(jīng)過2-3次以上，而非一蹴而就的。在每一次薪酬溝通之后，如果應(yīng)聘者有異議并要求薪酬提升，HR不應(yīng)立即回復(fù)，最好有1-2天作為緩沖。讓對(duì)方知道企業(yè)的薪酬調(diào)整是需要內(nèi)部審批的，制造一種“艱辛得來”之感，讓對(duì)方自動(dòng)降低期望。當(dāng)薪酬明顯超出公司薪酬標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，可要求對(duì)方其提供原單位薪酬記錄（工資條、存折），或堅(jiān)持薪酬底線，中止薪酬談判，給對(duì)方一定的考慮時(shí)間，隔一段時(shí)間再詢問其意向，同時(shí)繼續(xù)物色其他候選人。

    3、最后“通牒”

    如果候選人要求的薪酬與公司的標(biāo)準(zhǔn)有較大差距，而公司較難滿足的情況下，可以要求對(duì)方給出薪酬的底線，并明確告知對(duì)方，自己會(huì)進(jìn)行特殊薪酬申請(qǐng)，但如果公司不同意就會(huì)放棄該候選人。招聘人員可以這樣表達(dá)：“現(xiàn)在我不確保我們可以爭(zhēng)取到這個(gè)水平，但在我爭(zhēng)取之前，你是否可以給我們100%的保證你會(huì)接受我們的‘OFFER’。你知道，我需要說服相關(guān)的人員來同意薪酬的變化。除非你不會(huì)再有別的要求并且絕對(duì)接受我們的聘請(qǐng)，我才會(huì)為你再努力一次。”

    招聘人員需要注意的是，除非自己可以百分之百確保薪酬提升的申請(qǐng)可以得到批準(zhǔn)，才可以使用這個(gè)方法，最好在高層已經(jīng)同意的前提下使用該技巧，但絕對(duì)不要把這個(gè)消息透露給候選人，直到他們絕對(duì)準(zhǔn)備接受聘請(qǐng)。這個(gè)方法可以使應(yīng)聘者選擇其他同等水平競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的機(jī)會(huì)降低到最小，并且有效地阻止了應(yīng)聘者的再次討價(jià)還價(jià)。

    總之，薪酬談判是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)，需要勇氣與智慧并存，它源于對(duì)雙方信息的充分把握，對(duì)雙方心理的準(zhǔn)確捕捉，以充足的信心、堅(jiān)定的立場(chǎng)、開放的思維、親和的態(tài)度，有理有利有節(jié)的進(jìn)行溝通，才能達(dá)到薪酬談判的成功！

    （四）“放”慢薪酬談判節(jié)奏

    1、由下往上分區(qū)間談

    當(dāng)確定薪酬范圍后可以從“下三分之一區(qū)間”開始談，如果應(yīng)聘者存在較強(qiáng)烈的異議再逐步過渡到“中三分之一區(qū)間”與“上三分之一區(qū)間”。這個(gè)過程招聘人員是從“求”的角色轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆钡慕巧Ｕ勑降钠瘘c(diǎn)非常重要，因?yàn)樗ǖ氖且粋�(gè)“基調(diào)”，具有“不可逆”的作用，如果初步確定的薪酬與最終確定的薪酬相差過大，會(huì)導(dǎo)致應(yīng)聘者的挫敗感與不信任感。

    2、設(shè)定冷卻期

    一般薪酬談判都要經(jīng)過2-3次以上，而非一蹴而就的。在每一次薪酬溝通之后，如果應(yīng)聘者有異議并要求薪酬提升，HR不應(yīng)立即回復(fù)，最好有1-2天作為緩沖。讓對(duì)方知道企業(yè)的薪酬調(diào)整是需要內(nèi)部審批的，制造一種“艱辛得來”之感，讓對(duì)方自動(dòng)降低期望。當(dāng)薪酬明顯超出公司薪酬標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，可要求對(duì)方其提供原單位薪酬記錄（工資條、存折），或堅(jiān)持薪酬底線，中止薪酬談判，給對(duì)方一定的考慮時(shí)間，隔一段時(shí)間再詢問其意向，同時(shí)繼續(xù)物色其他候選人。

    3、最后“通牒”

    如果候選人要求的薪酬與公司的標(biāo)準(zhǔn)有較大差距，而公司較難滿足的情況下，可以要求對(duì)方給出薪酬的底線，并明確告知對(duì)方，自己會(huì)進(jìn)行特殊薪酬申請(qǐng)，但如果公司不同意就會(huì)放棄該候選人。招聘人員可以這樣表達(dá)：“現(xiàn)在我不確保我們可以爭(zhēng)取到這個(gè)水平，但在我爭(zhēng)取之前，你是否可以給我們100%的保證你會(huì)接受我們的‘OFFER’。你知道，我需要說服相關(guān)的人員來同意薪酬的變化。除非你不會(huì)再有別的要求并且絕對(duì)接受我們的聘請(qǐng)，我才會(huì)為你再努力一次。”

    招聘人員需要注意的是，除非自己可以百分之百確保薪酬提升的申請(qǐng)可以得到批準(zhǔn)，才可以使用這個(gè)方法，最好在高層已經(jīng)同意的前提下使用該技巧，但絕對(duì)不要把這個(gè)消息透露給候選人，直到他們絕對(duì)準(zhǔn)備接受聘請(qǐng)。這個(gè)方法可以使應(yīng)聘者選擇其他同等水平競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的機(jī)會(huì)降低到最小，并且有效地阻止了應(yīng)聘者的再次討價(jià)還價(jià)。

    總之，薪酬談判是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)，需要勇氣與智慧并存，它源于對(duì)雙方信息的充分把握，對(duì)雙方心理的準(zhǔn)確捕捉，以充足的信心、堅(jiān)定的立場(chǎng)、開放的思維、親和的態(tài)度，有理有利有節(jié)的進(jìn)行溝通，才能達(dá)到薪酬談判的成功！