高層認為：“錢沒少花、精力沒少投入，是中間管理層沒做好”；中層管理人員則說：“不明白現在的員工到底想要什么”；而一線工人埋怨：“上面思路不明，瞎給我們吃藥”。結果，用心良苦的培訓換來大多數人的不滿。
【案例】培訓費只買來“轟動效應”
某國營機械公司新上任的人力資源部部長王先生，在一次研討會上獲得了一些他自認為不錯的其它企業的培訓經驗，于是，回來后就興致勃勃地向公司提交了一份全員培訓計劃書，以提升人力資源部的新面貌。不久，該計劃書就獲批準。王先生便躊躇滿志地“對公司全體人員———上至總經理、下至一線生產員工，進行為期一周的脫產計算機培訓。”為此，公司還專門下撥十幾萬元的培訓費。可一周的培訓過后，大家議論最多的，便是對培訓效果的不滿。除辦公室的幾名員工和45歲以上的幾名中層干部覺得有所收獲外，其他員工要么覺得收效甚微，要么覺得學而無用，大多數人竟達成共識地認為：十幾萬元的培訓費用只買來了一時的“轟動效應”。有的員工甚至認為，這場培訓，是新官上任點的一把火，是在花單位的錢往自己臉上貼金！而聽到種種議論的王先生則感到委屈：在一個有著傳統意識的老國企，給員工灌輸一些新知識怎么效果不理想呢？他百思不得其解：當今競爭環境下，每人學點計算機知識應該是很有用的呀！怎么不受歡迎呢？
【分析】培訓也要按規律辦事
員工培訓是企業提升員工素質與技能進而實現企業發展的重要手段，企業通過員工培訓，不僅可以拓展員工職業發展空間，而且還可以激勵和穩定優秀員工。然而，在實施培訓時，企業如果不重視培訓自身的一些規律和原則，就不可能達到預期的培訓效果。案例中出現的培訓問題就與忽視這些規律和原則有關。
培訓與需求嚴重脫節。在一些培訓收效不佳的企業里，高層認為：“錢沒少花、精力沒少投入，是中間管理層沒做好”；中層管理人員則說：“不明白現在的員工到底想要什么”；而一線工人埋怨：“上面思路不明，瞎給我們吃藥”。結果，用心良苦的培訓換來所有人的不滿。王先生不是以員工是否需要為出發點，而是以急于想讓老總看到人力資源部新氣象為目的，對素質參差不齊、崗位不一、培訓需求各異的員工，開了一個“藥方”，讓大家同喝“一罐藥”。
員工層次含混不清。根據崗位特色、員工層次選擇合適的受訓人員和培訓內容，這是企業培訓成功的必要條件。王先生只看到上至總經理下至一線員工都需要掌握計算機操作，卻忽視了員工層次。對所用很少甚至不用計算機的員工來說，更重要的是掌握現有崗位操作技能。因此，對全廠員工的統一培訓，應該以灌輸企業文化、企業管理制度，提高員工素質等范疇為主。
忽略了最重要的評估環節。培訓評估是監督和檢查培訓效果不可缺少的一個環節，只有重視培訓的全面評估，才能改進培訓質量，提高培訓效果、降低培訓成本。
培訓效果評估主要包括反應層面、學習層面、行為層面、結果層面。前兩個層面的評估可通過問卷、筆試、角色扮演、技能測試等形式進行，較易在培訓過程中實現。反應層面旨在考察受訓人員對培訓內容、方式、培訓講師等的滿意度；學習層面旨在了解受訓人員通過培訓，在知識以及技能的掌握方面有多大提高。
而后兩個層面的評估發生在培訓后，用來衡量受訓內容運用到工作中后，是否有助于提升企業效率。行為層面的評估主要由上級或同事、通過觀察員工在培訓前后是否發生變化、是否有助于推動個人及部門工作來完成。結果層面的評估主要衡量企業是否因為培訓而經營得更好。
【對策】把培訓落到實處
招數一：事前做好培訓需求分析培訓需求分析是培訓活動的首要環節，既是明確培訓目標、設計培訓方案的前提，也是進行培訓評估的基礎。企業可通過數據調研、問卷調查、面對面訪談、員工申請等形式開展：———我們為什么要培訓？培訓與企業效益、員工職業發展關聯度有多大？——我們要開展什么樣的培訓？是專業知識的培訓，還是技能和素質的培訓？新員工需要什么樣的培訓、老員工需要什么樣的培訓等等。———對培訓的組織實施有無特別要求？從培訓方式、培訓時間、培訓地點、培訓教材、培訓講師等方面了解員工對培訓的好惡。 |
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