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鑒于此，為了吸引和留住人才，跨國企業十分重視員工培訓工作，不斷提高員工素質，為員工職業發展奠定基礎。美國的大通曼哈頓銀行規定，員工在銀行工作滿半年就可以申請培訓深造，銀行提供全部費用，工作滿6年就可以前往在國外的公司分支機構考察。被譽為通用電氣公司的“西點軍校”的克勞頓開發研究所，是該公司負責培訓經營人才的專門機構，公司每年用于該所的培訓經費高達10億美元，通過培訓和內部選拔，通用電氣公司為年輕人才的成長發展創造了條件。現在越來越多的跨國公司將信息技術運用于培訓，使培訓工作更具有針對性和靈活性，不僅提高了學習效果，而且節約了培訓費用。IBM公司大力推廣電子化培訓，在企業中建立起多元回饋和開放的學習系統，營造出富有活力和創新精神的學習文化，2000年公司節省了約4億美元的培訓經費。思科公司從1999年起，就把80%的培訓放在網上進行，節約了60%的經費；2000年，思科又把這一成功的經驗推廣到合作伙伴，推出了“合作伙伴在線學習計劃”，登錄人數達數萬人，收到了很好的培訓效果。摩托羅拉公司建立培訓大學，每年將相當于工資總額4%的資金用于培訓，每年公司用數億美元為每一名員工提供了至少40小時的培訓，員工可以從600門課程中進行選修。在中國摩托羅拉開設了通訊技術、工商管理、市場營銷等專業，每年該公司都要挑選一批我國大學生進行培訓，學習有關業務知識及公司的企業文化，培訓的短期目標是使他們成為中高級管理人員，長遠目標是成為高級管理人才。目前，摩托羅拉大學已經培養出了100多名代替外籍主管的我國高級管理人才。愛立信公司每年將銷售收入的15%-20%投入到研究和培訓開發中，1998年的研究和培訓開發費用達35億美元之多。它在北京建立中國愛立信管理學院，開設工商管理、通訊技術等相關課程，每年都要從學院選拔優秀學員實到愛立信在中國的各子公司。
另外，一些跨國公司還積極與我國高校合作，共同建立培訓基地，僅清華1大學就有跨國公司培訓中心10多個，而IBM則與我國20多所大學有合作項目。
目前，不少在華的跨國公司正在成為學習型企業組織，鼓勵、要求員工利用現有的資源終身學習和培訓，有的甚至提出“以態度雇傭、用技能培訓”的政策。培訓的方法包括在崗培訓，學校管理知識培訓，邀請國際知名培訓顧問培訓或直接到海外總部培訓，不少跨國企業都有正規的海外培訓計劃。的確，企業要想穩步發展，就有必要增加員工受教育的機會和業務培訓力度，使其在未來的激烈競爭中具備必要的知識技能，把促進員工的學歷、知識層次的教育與提高業務技能、服務質量相結合。不久前，一家著名的調查公司的調查就顯示：在企業為員工提供的福利中，培訓和進修是最受歡迎的。同時，調查也顯示培訓可以幫助員工補充和更新知識，提高技能，是吸引人才和留住人才的一項重要舉措。
策略之四：挖掘“潛力型”人才
更為引人注目的是，不少跨國公司認為，在全球化人才爭奪中，緩解人才流動壓力最好的長遠戰略，就是著眼社會與未來，提前爭奪未來人才。因此，為了爭奪人才，特別是高技術人才，一些發達國家跨國公司已采取行動，紛紛出臺了相關政策，爭奪“潛力型”的人才幼苗。
現在有不少跨國公司就已經將目光轉向了培養中國學生和從業的教師身上。據不完全統計，我國有近30所國家重點高校設立了有外資參與的獎學金。清華大學近100多種獎學金中，外資企業參與的占一半，且數額巨大；北京大學的400多萬元獎學金中有300多萬元由外商投資企業提供。美國、日本許多著名跨國公司在中國的分公司，在使用中國本土人才方面做出了巨大的努力。1998年聯合利華和上海市科學技術委員會合作創建了上海聯合利華研究發展基金，目的在于支持中國各大學和上海研究所從事的生命科學基礎研究項目，同時為這一領域的優秀學生提供獎學金，另外還包括參加國際研討會議的旅行費用，現已扶持過數十個科研項目。提供獎學金十幾項和十幾次國際會議參與名額。2002年7月，微軟中國公司投資400萬元，宣布與上海交通大學等機構聯合成立上海交通大學軟件學院及上海交通軟件教育科技服務有限責任公司，微軟占10%的股份，學院提供教育部認可的本科和碩士研究生軟件教育，除資金外，微軟還支持課程、教材的開發以及師資培訓和到該公司實習的機會。還有一些跨國公司，如寶潔公司在我國中小學校或大學設立獎學金；可口可樂公司經常到學校食堂贈送可口可樂，使中國的學生從小就耳濡目染跨國公司的文化，從而使人才的本土化植根于文化認同的基礎上。三星公司實施資助中國中學生到韓國等國家定向培養的戰略，既解決了優秀學生深造難的問題，又為三星培養了未來人才。西門子中國公司專門成立了高校聯絡機構，推出“西門子國際學生圈”活動。美國科用公司對挑選出來的若干名未來公司科技創新人才給予每人數萬美元的股票獎勵，并規定一定年項后股票劃歸個人所有，以激勵人才……
可以說，這些知名企業的做法，把爭奪人才的戰略目標鎖定在為企業為社會做出貢獻以及加速對未來人才的培養等方面，在更高層面上獲取更多的戰略性高級人才，從而實現企業人才的長遠收益。
策略之五：并購
目前，跨國公司并購浪潮風起云涌，各行各業都在進行資產重組，整合資源。中國市場不斷開放，對外資并購的限制越來越少。在這過程中，一般企業可能更多地注意到的是并購的物質資源層面，而忽視了最為寶貴的人力資源。然而，精明的跨國公司已經深深認識到了這一點，尤其對那些對中國市場還不是很熟悉的跨國公司來說更是如此。在華跨國公司在中國通過并購求才的案例并不少見。例如，2001年10月，世界500強跨國公司排名第323位(在全球電子工業排名第15位)的艾默生電氣公司以7.5億美元的高價收購深圳安圣電氣有限公司，成立了艾默生網絡能源有限公司，首開跨國公司以并購方式在中國投資的先河。艾默生網絡能源有限公司不僅留住了原公司的研究開發骨干和管理人員，而且隨著業務的發展，其技術人員隊伍得到進一步擴充。據有關資料介紹，原公司20多位總監級管理人員為艾默生網絡能源有限公司的持續經營發揮了重要作用。 |
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