小王從一家集團(tuán)公司的人力資源部主管跳到了一家小公司做人力資源經(jīng)理，原以為可以擺脫大公司的條條框框，到小公司一展身手。然而卻由于這份工作給自己帶來了無盡的煩惱。這家公司是從事品牌服飾代理銷售的企業(yè)，員工人數(shù)近二百人。公司內(nèi)所有的人力管理制度從無到有，小王做了詳盡的工作，并且她為了幫助老板認(rèn)識到公司內(nèi)的人力狀況，每個月為老板提高人力狀況報告，包括離職分析、本月獎勵與懲罰情況、正負(fù)激勵的效果等等分析。同時在她的努力下，建立了有效的考核與激勵體系。
工作剛開始進(jìn)展的比較順利，但是好景不長，小王的做法引起了銷售部經(jīng)理的不滿，一是他認(rèn)為人力資源部和銷售部的在管理人員方面是重復(fù)甚至是沖突的。二是他認(rèn)為小王給員工的待遇太好了。他對老板建議試用期480元，轉(zhuǎn)正后600元加提成，而每當(dāng)員工過了試工期公司可以叫他走人，因為這樣做導(dǎo)致了工資成本很低，老板自然非常高興。從此以后，老板開始把小王的人力資源部打入"冷宮"，每當(dāng)小王再拿月報給他看時，他說"以后不要拿這種亂七八糟的東西給我看，你的人事報表都是理論上的東西"。小王認(rèn)為老板思想觀點落后，不理解人力資源工作的內(nèi)涵，也無法識別先進(jìn)科學(xué)的東西，終于在最后憤而離開公司，另謀高就。
分析：誰造成了HR部門的尷尬局面？
在我國企業(yè)中，特別是民營企業(yè)，類似小王經(jīng)歷和感受的人有很多。民營企業(yè)與生俱來的問題和不足是導(dǎo)致民營企業(yè)人力資源處于尷尬境地的主要原因。首先，民營企業(yè)老板自身的素質(zhì)和認(rèn)識存在較大局限性。民營企業(yè)老板幾乎全都是靠小打小鬧發(fā)展起來的，他們的成功不是靠管理，而是靠經(jīng)驗、魄力和機(jī)緣，所以老板本身對人力資源管理（以下簡稱HR）就不熟悉，更談不上了解了。第二，民營企業(yè)老板對HR部門的認(rèn)識有所偏差。由于HR部門不是公司盈利的主導(dǎo)部門，即便是通過績效管理或培訓(xùn)來聯(lián)系其他部門，多少都有點裝飾門面的意義。
而對于民企內(nèi)的HR人員本身來講是不是就沒有問題呢？小王在這個問題上犯了的一個錯誤就是，她認(rèn)為人力資源的管理是相通的，因此她急于將原來獲得管理經(jīng)驗和方法移植到這家公司。但是人力資源理論的普遍性結(jié)論是沒有考慮中國民營企業(yè)以及老板的管理現(xiàn)狀的。民營企業(yè)靠老板的勤勞加上機(jī)遇起家，所以民營的老板更加珍惜自己來之不易的基業(yè)。而帶有"成功經(jīng)驗"的人力管理人員們自己卻不了解老板對HR的期望值和潛在需求。對HR理念和模式生搬硬套的結(jié)果就是：HR的投入變成了沒有產(chǎn)出效益的沉沒成本。作為精明商人的老板自然不能忍受企業(yè)中發(fā)生這種事情。
這樣我們不禁要問：民營企業(yè)的人力資源還能進(jìn)行嗎？如何進(jìn)行下去？成功的人力資源理論離民營企業(yè)的需求有多遠(yuǎn)？HR管理者們是直接搬用經(jīng)驗和理論，還是認(rèn)清實際，將其靈活運用？
HR部門再定位：從"發(fā)號施令"轉(zhuǎn)變?yōu)?服務(wù)公司"
從理論上講，人力資源部是為企業(yè)的戰(zhàn)略服務(wù)的，"爭取發(fā)言權(quán)，作戰(zhàn)略性伙伴，高瞻遠(yuǎn)矚。"是對HR部門工作的建議。但是對于民營企業(yè)來講，把自己定位于"戰(zhàn)略伙伴"的地位，導(dǎo)致人力資源部門身處發(fā)號施令的定位但是又得不到其他部門充分理解和配合。對于這種"看著簡單，做起來難"問題，其解決思路可以從下面臺積電"用營銷手段經(jīng)營HR部門"的案例得到一些啟示。
1998年8月，臺積電人力資源由傳統(tǒng)的行政人事向戰(zhàn)略HR轉(zhuǎn)型，人力資源部便提出了"HRProfessionalServicesInc."的概念，要求HR部門把自己定位成一個"虛擬的專業(yè)服務(wù)公司"。HR主管們是這個"虛擬公司"的投資者及經(jīng)營者，這個公司是靠提供服務(wù)來獲取報酬、維系營運。"臺積電是他們唯一的客戶，并且他們之間簽訂服務(wù)合約，'公司'提供的服務(wù)對客戶有用，'公司'才有存在的價值。若'客戶'不滿意，可以終止服務(wù)合約"，臺積電人力資源副總經(jīng)理李瑞華如是說，"HR要設(shè)計、開發(fā)、制造HR的各種產(chǎn)品，然后還要去做這些產(chǎn)品的營銷工作"，這就是"人力資源產(chǎn)品的營銷"。他還認(rèn)為，"這樣做的目的是，讓大家有危機(jī)意識、客戶意識、競爭意識，也是為了提高人力資源管理的價值，提升HR在企業(yè)中的地位。"
這種"營銷HR"的思想在我國的企業(yè)中也有過類似的體現(xiàn)。某公司小李從營銷管理轉(zhuǎn)行去做人力資源管理雖然僅一年，但是工作成績非常出色。而小李的做法只不過把以前做營銷經(jīng)理的工作方法移植到人力資源管理中。他把人事政策當(dāng)作部門的產(chǎn)品，老板和其他員工是自己的客戶。產(chǎn)品設(shè)計的盡量滿足老板和其他部門的需要。然后再努力說服他們接受人力資源部的工作成果。
因此，我認(rèn)為實施"營銷HR"的幾個關(guān)鍵問題在于：
（1）建立良性的HR管理鏈條。
從部門的運作過程來看，多數(shù)人力資源活動(比如員工招聘與錄用、績效管理、培訓(xùn)與發(fā)展、薪酬管理、員工關(guān)系等)的實施將由各職能部門的一線經(jīng)理與HR部門共同完成，或委托給一線經(jīng)理完成，因為只有一線經(jīng)理才對自己下屬的狀況與需求最為熟悉。因此，如果把人力資源部看作市場交易主體，人力資源管理服務(wù)視為產(chǎn)品，企業(yè)上上下下各級員工就是產(chǎn)品的消費者。那么，職能部門的一線經(jīng)理毫無疑問就是HR產(chǎn)品的代理商。因此，HR部門的工作能否得到公司"客戶"的認(rèn)可，關(guān)鍵需要得到一線經(jīng)理的承認(rèn)。這就要求HR必須注重與其他各職能部門經(jīng)理的溝通，了解他們的工作與需求，然后根據(jù)需要設(shè)計與調(diào)整HR的工作內(nèi)容與方法，這樣才能保證HR管理鏈條永續(xù)運行下去。
（2）實施HR經(jīng)理輪崗制。
如果HR部門仍然只關(guān)心自己的事情，就很難得到公司內(nèi)"客戶"認(rèn)同的。如何將HR部門與公司戰(zhàn)略、經(jīng)營、營銷、研發(fā)等各個環(huán)節(jié)充分融合？我認(rèn)為首先HR部門的人員必須對公司的營銷、技術(shù)等都了如指掌，然而對大多從事HR的人來說，不論資歷還是背景都不可能達(dá)到這樣的高度，也因此造成HR工作往往徘徊在研發(fā)、營銷之外，甚至與企業(yè)戰(zhàn)略、文化背道而馳。為了解決這個問題，從事HR人員（以經(jīng)理為首）在公司內(nèi)各個非HR部門輪崗是必要的，這樣才能在親身的工作中體會到"客戶"的真正需求所在。 |
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