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    企業要獲得持久競爭優勢，不但要擁有競爭優勢，還要擁有多種競爭優勢的集合。

　　而且，及時調整、增強和更新集合中的優勢將會幫助企業在商業競爭中常盛不衰。

　　優勝企業之所以優勝，原因往往在于它們知道如何培育和管理企業的優勢集合：如何同時在企業經營運作的多個方面表現出色，并與時俱進，適度調整。

　　一個典型的競爭優勢集合主要由主導優勢和輔助優勢構成。主導優勢是競爭優勢集合的中心部分，輔助部分使整個集合更加全面、完善、有效。主導優勢展示企業核心目標和自我認知。“肯德基，我們做雞最拿手。”這強烈地表露出一種信息：明確的市場定位和業務核心、清楚的自我認知和企業形象。它告訴消費者企業的主要優點和獨特之處。有了明確定位和主導優勢，肯德基又不斷建立各類輔助優勢(或者說支持優勢)來支持企業的定位和主導優勢，比如方便的營業地點、清潔明亮的店面、快速高效率的服務等。佳能的主導優勢是圖像處理能力，它的輔助優勢則表現在營銷實力和制造工藝過程等。

　　主導優勢一般而言可持久性較強，這樣可以幫助企業鞏固自我認知和強化核心目標。輔助優勢則通常容易經歷調整和變化。長期而言，主導優勢也會衰退、削弱和消亡。比如，IBM1970年代以大型計算機為代表的主導優勢(比如技術訣竅)并沒有對它的PC業務有太大的幫助。所以，更新競爭優勢，以成功應對當競爭環境的變化勢在必行。當PC成為主流業務時，IBM的主導優勢也隨之轉移。因此，針對主導優勢的一個主要問題是，“什么才是我們最重要的資產？”迪士尼的想象力、可口可樂的品牌、3M的創新、耐克的形象，這些都是企業主導優勢的最佳佐證。

　　競爭優勢的放大

　　一個主導競爭優勢可以通過一個互補優勢得到放大。比如美國休斯衛星公司，其主導競爭優勢是它在世界領先的衛星通信技術，然而這個慣于與國防部打交道的軍工企業在民用產品市場上幾乎沒有任何優勢，尤其是在成本控制方面。如果休斯衛星公司要將它的主導競爭優勢放大擴展到民用產品市場上，它需要借助其他企業的成本優勢和營銷優勢來彌補自身的不足。因此，休斯衛星公司與電器企業 RCA公司和索尼聯手推出DirecTV衛星電視(DirecTV現已被新聞集團高價購于旗下)，受到用戶的廣泛歡迎。這種做法的核心是優勢互補和增強放大。

　　眾所周知，微軟的主導優勢表現于它在PC操作系統上的壟斷地位。對IE瀏覽器和PC操作系統的捆綁，則使微軟的主導優勢在互聯網的競爭中得到延展、放大。與此同時，IE瀏覽器也逐漸蠶食網景的市場份額，最終微軟取得在瀏覽器市場的主導地位，增進了它在該市場的競爭優勢。同樣，在與IBM簽訂的為其供應PC操作系統的初始合同中，微軟對IBM兼容機條款的堅持也是優勢放大的例證。這一招棋，意在迅速獲得最大的客戶資源，為MSDOS 操作系統成為產業標準奠定了良好基礎。通過借用與PC兼容機廠商的關系，微軟將其競爭優勢擴展放大到整個PC產業。

　　競爭優勢的更新

　　一個企業的競爭優勢集合需要不斷更新，才能保證連續的有效性并使持久卓越經營績效成為可能。沒有能力及時更新它們的競爭優勢，在受到計算機文字處理的替代威脅時，很多打字機廠商只能縮減生產來適應日益縮小的市場，掙扎以求生存。這些企業的單一產品性質在很大程度上加速了它們的退出舞臺，因為它們通常既沒有優勢更新，又沒有其它主導優勢來拯救企業于水火。

　　像IBM這樣的大企業，由于多重競爭優勢的存在，在應對威脅時就顯得相對從容一些。當IBM在大型機的主導優勢受到PC的日益沖擊之時，IBM在1980年代初能夠比較迅速地整合各方資源，借助它的品牌和在商務客戶中的卓著聲譽，大舉進入PC市場，從而為IBM整個企業的競爭優勢組合添續新的競爭優勢。當然，后來IBM在PC市場的虛擬優勢由于微軟和英特爾的不斷壯大而逐漸削弱。

　　面對越來越嚴峻和不利的大環境，自1960年代以來，美國主要煙草企業，借助于它們的囊中豐盈，大都成功地更新了它們的業務組合和競爭優勢集合，使煙草產品在總體企業的比重逐漸減少。比如，菲利浦-莫里斯煙草公司 (Philip Morris，現改名為Altria奧馳亞集團) 擁有萬寶路等世界馳名品牌。它的主導優勢曾經是煙草營銷和它的知名香煙品牌。由于公眾對吸煙有害健康的認識日益增強以及政府對其廣告和促銷手段的嚴格限制，香煙市場增長無望、前途暗淡。菲利浦-莫里斯煙草公司不得不去尋求新的市場空間和收入/利潤來源，比如食品、啤酒等相近行業。如今，奧馳亞集團高居美國《財富》500強前列，它的主導競爭優勢并不是某個具體產品業務或品牌，而是大規模制造、配送和推銷一系列與大眾每天生活息息相關的食品、飲料、煙酒等的能力，尤其是打造和管理強勢品牌的能力。

　　同樣，3M 已經經歷了多次自我表現更新，從采礦到制造再到高科技服務，從砂紙到涂料到報事貼，它在某個具體業務中的特定競爭優勢可能經常更新，而它最為主導的競爭優勢卻始終如一地體現在它的不斷創新的能力。

　　競爭優勢的取舍

　　一個企業的競爭優勢集合中可能同時存在互相矛盾和沖突的競爭優勢，或存在現有優勢和潛在優勢的沖突，自有優勢和外借虛擬優勢的沖突。戰略管理者需要從長計議、善斷取舍。

　　比如，銳步在1980年代末期曾經收購另外一家優質運動鞋品牌愛威亞(Avia)。在運動鞋市場上，相對于絕大多數競爭對手而言，銳步和愛威亞都具有品牌知名度的優勢。應該讓兩個強勢品牌獨立運作，同時存在，還是采用同一品牌？這對于銳步總部來說是一個重要的取舍決定。最后，總部決定采用兩個品牌齊頭并進，并且共同競爭企業內部資源，以期激發斗志。這種鼓勵內部競爭的政策導致愛威亞分部在電視廣告中直接攻擊、蔑視銳步旗艦品牌的事件。顯然，這種攻擊對企業整體的品牌形象和競爭優勢有害無益。在某些時候，對不同優勢的適當取舍可能會收到更好的效果。

　　在一個動態演化的競爭優勢集合里，相互沖突的競爭優勢通常也會爭搶主導優勢的地位，給戰略管理者制造難題。比如，大英百科全書最初的主導優勢應該說是它的內容的權威性和可信性。但是，后來它的銷售逐漸形成一對一的人盯人推銷模式，銷售人員以類似朋友的身份到顧客家中、工作單位和教堂等地展示和推銷大英百科全書。這樣一來，大英百科全書形成了一個龐大而有效的銷售隊伍。該組織的主導競爭優勢也從內容轉移到銷售領域。曾幾何時，內容編纂和審訂只占到總成本的 5%，而絕大部分成本則走向銷售。大英百科全書到底是一個向人們提供知識的組織，還是一個真正的銷售組織？什么應該是它的主導優勢呢？