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　　似乎銷售成了主導優勢。然而，當CD-ROM和在線信息查詢技術突然驟至之時，信息的搜索更加迅速；知識的傳遞更加便利。技術創新也為新進入該行業的對手和小的競爭對手提供了成功的契機。印刷版的大英百科全書的銷售額在1990年代早期曾經一度暴跌50%。面對如此危機，大英百科全書不得不在產品數碼化方面全面出擊，迎頭趕上。

　　如果大英百科全書把主導優勢牢牢鎖定在權威內容和知識傳遞上，它是否可能不把傳播手段本身奉為至寶，而對最先進的傳播手段相對來說比較敏感呢？它是否能成為網絡時代的先鋒，而不是被動進入呢？它會主動舍棄以銷售為基礎的主導優勢么？當然，如果大英百科全書決計繼續維持其銷售實力為主導優勢，那么它可以把自己定位于銷售公司，不僅賣書，而且賣其它東西，當然是這種銷售方式下最能讓客戶接受的貨物或服務，正如《北京青年報》的小紅帽不僅送報而且送牛奶和飲用水一樣。

　　但是，大英百科全書又搖擺回歸到知識產權業務的本能。這樣，以銷售隊伍為代表的主導優勢已經失去意義。但是，這種調整似乎已經為時過晚。它的銷售主導優勢在1990年代初就已經不合時宜。

　　由此看來，主導競爭優勢被不加分析而僵硬地制度化，尤其是在它的存在理由已經消失或不充分的情況下仍然大行其道，顯然是一種不幸的悲哀。

　　競爭優勢的持久

　　競爭優勢的持久一般可以由兩種基本方式來獲得。 第一種方式是依賴獨特的資源與能力或可防御的強勢市場定位，全力禁止和懲罰競爭性模仿與替代。這種方法多多少少表現出一勞永逸的思想動機。比如，施樂早年在復印機行業發展了龐大無比的技術維修和租售隊伍，成為保護自己霸主地位的產業進入壁壘。為打擊競爭，它們的復印機只租不賣，并且用500多種專利對其技術訣竅加以保護。數十年間，經歷了IBM和柯達等大公司在大型復印機市場上的沖擊，施樂仍然穩坐霸主地位。它的這種競爭優勢算是持久的，直到佳能的替代技術和中小型復印機的出現，才遭到瓦解。

　　第二種方式則取決于不斷創新，通過創造一系列前后交替繼起的短期競爭優勢從而達到企業總體優勢的長期持久，尤其是在你死我活的所謂超級競爭環境下。比如，英特爾在過去的二十多年間，通過不斷的新產品開發，在CPU芯片領域，造就了一系列的短期競爭優勢。當競爭對手尚未趕上之前，它已經在另一個新的技術高度上推出新一代產品，甚至不惜犧牲自己現有的銷路尚好的產品。這種超級競爭下的產品不斷更新要求企業始終如一地保持創造性。這也可能是在這種競爭環境中取得持久競爭優勢的惟一可行的手段。

　　結論

　　欲在商業游戲中取勝，一個企業需要擁有一個競爭優勢集合。正如耐克、通用電氣和沃爾瑪等案例所展示的，多種競爭優勢使卓越經營績效成為可能。培育動態演化、不斷更新的競爭優勢集合將會幫助企業在不同時期的競爭中取勝。