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作者：陳尚希

全球品牌戰略咨詢領導者里斯先生說過，對于一個偉大的品牌戰略往往是平淡的，平淡到人們幾乎忽視了它的存在。事實證明也是如此，我們看看身邊的這些品牌，聯想就是聚焦于PC成為亞洲的王牌；中華就是聚焦于高檔香煙，成為領導者；喜之郎就是聚焦于果凍布丁成了巨人；三笑就是聚焦于牙刷而被高露潔高價收購……不一而足。從這些成功品牌的成功之處，不難得出一個規律，就是品牌的聚焦管理。

    從最近茅臺與五糧液分別報出自己的財報，更加體現出一個聚焦品牌與延伸品牌之間的差異。

從茅臺的數據可以看到，2005年度，實現主營業務收入39億，比去年同期相比增長了30.59%，實現凈利潤11億，比去年同期增長了36.32%。2005年，公司主導產品貴州茅臺酒銷量大幅增加，全年共實現銷售收入37億，較上年增長31.71%。

五糧液的數據顯示， 2005年度，五糧液主營業務收入達64.2億元，凈利潤為7.91億元，其中利潤總額與凈利潤與上年同期相比，分別下降了5.92%和4.43%。從分產品來看，高價位酒的利潤率仍然有65.45%。

茅臺的主營業收入遠遠低于五糧液，但凈利潤卻高于五糧液3個億！茅臺主營業收入與凈利潤都比同期增長了高達30％以上，而五糧液卻呈現了下降的趨勢，作為白酒的兩大巨頭，居然產生這么大的差異，從普通的渠道管理、銷售管理、產品等方面應該說都是沒有什么大問題，關鍵問題還是出在品牌戰略的管理上。

企業多元化經營，但必須保持品牌的獨立性。

企業主要面對的是內部組織，政府、經銷商、媒體等，而品牌則是主要面對消費者，也就是，企業建立品牌的目的在于取得消費者認同，最終促使消費者購買。從茅臺和五糧液兩家企業來看，其主導產品都與企業同名，但消費者講到茅臺或五糧液的時候，通常只關注到產品，而非企業，也就是消費者認可的品牌仍然是產品品牌，而非企業組織。

因此，企業建立品牌應該源于消費者認知。從茅臺和五糧液兩家企業經營的品牌，我們不難發現，茅臺也是一個多品牌戰略，旗下各種OEM品牌很多，這點與五糧液一樣，但有一個明顯的區別在于，茅臺旗下所有的貼茅臺品牌的產品，首先都是濃香型的白酒，與茅臺的主導產品茅臺酒在產品上有明顯區分；其次，貼茅臺品牌的產品都起用了副品牌策略，只是掛茅臺出品，因產品本身存在的差異，消費者很容易將主導茅臺酒與貼茅臺牌的產品區分開，不會產生混淆。

反觀五糧液，它是白酒行業擴張得最厲害的企業，盡管最終在削減，保持“9+8+1"的模式，但因延展品牌如五糧神、五糧春、五糧醇等等，與五糧液自身的產品同屬于濃香型產品，產品自身差異性不大，消費者區分相互之間的差異不夠明顯；同時，五糧液同時向高端進行延展，比如一帆風順等高端品牌，只是冠予一個概念，從本質上很難界定其與五糧液的差異性，并降低了消費者對“五糧液"的品質認可，因為前面還有更好的一帆風順。

茅臺與五糧液不同的是，茅臺主推年份酒，而且同屬于茅臺這個這個品牌，這符合消費者對白酒的“酒是陳的香"的認知，更加鞏固了茅臺品牌價值。

這就是在品牌戰略上，五糧液與茅臺同屬于延展，但五糧液在延展的時候從高到低橫向擴張，模糊了消費者對五糧液的認知；而茅臺在橫向延展時，從產品上以及品牌上與茅臺酒有明顯區分，另一個方面，茅臺酒自身的延展不是橫向的，而是縱向延展，不斷為品牌添磚加瓦，把品牌越壘越高。即使是在橫向發展的方向上，茅臺集團最成功的品牌是習酒，連續多年來穩居貴州中檔白酒第一的地位。這是一個獨立于茅臺的品牌策略，甚至消費者在購買習酒的時候，根本就當茅臺不存在，也就是，習酒完全占據了消費者認知，也不需要借助茅臺的品牌影響。

因此，真正有效的橫向延展，應該啟動新品牌，而不是簡單的同一個屋檐下多站幾個人。

品牌戰略的實質在于占領消費者品類第一認知。

當今的競爭環境是，產品已經高度過剩，消費者選擇也是高度過剩，面對如此眾多的產品，消費者如何做出購買決策判斷？消費者對一個品牌的信任已經由外部信息轉向內心判斷，因此，第一個進入認知的品牌，往往占據了消費者優先選擇權。

美國哈佛大學的米勒博士做出研究表明，普通消費者對品牌是按照類別進行認知的，通常對于一個類別中品牌的個數不會超過7個，而且也只有競爭激烈的領域才有可能達到7個。譬如對于白酒，“茅五劍"已經占領了消費者的首要認知地位，其他白酒想要再躋身于消費者的認知區間，就必須對白酒的類別再進行細分。如紅星二鍋頭，遠離“茅五劍"，以高度低價取勝于市場，成為老百姓最喜歡的高度酒，往往一談到喝高度酒，首當其沖就是紅星二鍋頭。紅星二鍋頭也憑借這一品牌區隔，以單支白酒橫掃中國。

換言之，對于一個剛剛起步的品牌，首先要解決的問題就是，得讓自己的品牌站在消費者認知中哪個位置，在哪個位置才最有機會成長起來？價格是最顯而易見的區分方式。水井坊正是依托比茅臺和五糧液價格高，才引起消費者的足夠重視，才有機會進入消費者的認知。而相當一部分人認為水井坊是因為形象做得好，挖掘出品牌的歷史價值。其實并非如此，真正進入心智的是高昂的價格。而國窖1573正是誤以為水井坊是因歷史而成名，于是大打歷史牌，并將國窖的歷史具象化，在不斷訴求“可以品嘗的歷史是433年"。從廣告傳播的角度來看，這是一個很好的創意和傳播形式，但是從消費者心智來看，國窖1573價格與水井坊相差無幾，而水井坊已經成功的進入消費者“最貴白酒"的認知區間，國窖1573打歷史牌無異于夢人囈語，根本不能得到消費者對它的關注，因此，也很難把水井坊從寶座上拉下來。

由此可見，茅臺與五糧液需要做的是，在各自領域中占據品類第一認知，并不斷強化這種認知，而不是分化這種認知。茅臺推出年份酒，并以董事長季克良的身份不斷告訴大家“告訴你一個真實的陳年茅臺酒"進行宣傳，就是在不斷強化茅臺在“最好"白酒的認知區間的位置。那么，每一次品牌的傳播都是在加深消費者對國酒茅臺的認知，茅臺在2005年取得銷售增長也就順勢而為了。

而五糧液恰恰相反，大家只要看看每年春秋兩季的糖煙酒會就知道，有多少個品牌打著“系出名門 五糧液品質"的招牌？而五糧液子子孫孫如此眾多，有嫡親的，有收養的，兄弟之間沒有任何差異，都是吃老子的招牌，造成品牌資源的內耗，也必然影響到五糧液主品牌的價值。再加上五糧液自身五兄弟相互擠兌，直接就把消費者擠走了。所以，從某種意義上來講，五糧液利潤率下滑，并不是競爭對手的作用，而是在于自己，不斷的擴張模糊了自己在消費者心智中的地位。如此下去，五糧液越來越遠離消費者對其“最好白酒"的認知。