2005年的萬(wàn)圣節(jié)前，戴爾CEO凱文·羅林斯（KevinRollins）對(duì)公司第三財(cái)季業(yè)績(jī)的報(bào)告拉響警鐘：收入和銷量都低于預(yù)期，并提出“勞動(dòng)力重組（workforcerealignment）”——一種對(duì)裁員的暗示和預(yù)兆，而這種裁員手段在戴爾歷史上僅出現(xiàn)過(guò)一兩次。
而就在此前，戴爾還曾向業(yè)界夸口自己將在未來(lái)3-4年間達(dá)到800億美元的年度收入增長(zhǎng)計(jì)劃。現(xiàn)在，羅林斯能說(shuō)的只是：“公司不會(huì)再對(duì)此目標(biāo)提出任何時(shí)間表。”
同時(shí)，來(lái)自于全球消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量的不滿也比比皆是，美國(guó)密歇根大學(xué)于去年8月16日公布的研究結(jié)果顯示，戴爾公司的消費(fèi)者滿意度下滑了6.3%，從2004年的79%跌至去年的74%。
回頭想想，現(xiàn)年40歲的創(chuàng)始人邁克爾·戴爾曾經(jīng)用20年時(shí)間將戴爾從創(chuàng)辦時(shí)1000美元注冊(cè)資金的小公司，發(fā)展到現(xiàn)在PC領(lǐng)域第一大公司。
從今而后，這樣的輝煌還會(huì)再現(xiàn)嗎？羅林斯和他領(lǐng)導(dǎo)的戴爾又該如何力挽狂瀾、完成自我蛻變呢？
業(yè)務(wù)單一的困惑
很難想象一年500億美元銷售額的公司還能像一個(gè)初生的小公司那樣飛速增長(zhǎng)，戴爾現(xiàn)在所面對(duì)的就是這樣的瓶頸。“當(dāng)一個(gè)公司達(dá)到這樣的規(guī)模時(shí)，發(fā)掘新的收入來(lái)源是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。”位于洛杉璣的TCW集團(tuán)的組合基金經(jīng)理JasonMaxwell指出。
戴爾的核心業(yè)務(wù)PC機(jī)的制造和銷售是一個(gè)相對(duì)低利潤(rùn)、增長(zhǎng)日漸平緩的市場(chǎng)。“戴爾太單一了，他們沒(méi)有創(chuàng)新或涉足別的業(yè)務(wù)。他們已經(jīng)完美無(wú)缺地運(yùn)轉(zhuǎn)了10年，但那是一種不太可能繼續(xù)的事情了。”一位前戴爾高級(jí)執(zhí)行官說(shuō)。
比如，服務(wù)器市場(chǎng)對(duì)戴爾來(lái)講相對(duì)還比較新，但它比PC業(yè)有更高的利潤(rùn)；同樣地，打印機(jī)市場(chǎng)（目前被惠普占領(lǐng)）也可以提供豐厚的利潤(rùn)，而戴爾還沒(méi)有完全涉足。并且，即使是在核心的PC業(yè)務(wù)，戴爾也只提供了其中的服務(wù)器和打印機(jī)，它沒(méi)有提供的系統(tǒng)綜合和業(yè)務(wù)服務(wù)則是另一個(gè)高利潤(rùn)的領(lǐng)域。
羅林斯承認(rèn)要實(shí)現(xiàn)2008年800億美元收入規(guī)模，拓展新產(chǎn)品和向其它領(lǐng)域擴(kuò)張是出路，但他也表示不會(huì)放棄PC，“關(guān)鍵是平衡。我們需要同樣地關(guān)注高端。”羅林斯表示。戴爾開(kāi)始追求高利潤(rùn)的產(chǎn)品，重新安排其產(chǎn)品組合，推出了其高端的XPS系列電腦，主要銷售給富裕的消費(fèi)者以及游戲狂人。
直銷模式遭質(zhì)疑
在去年11月的北大演講中，羅林斯指出，直銷有兩種模式，一種是交易型模式，大多數(shù)人都知道通過(guò)因特網(wǎng)、電話可以購(gòu)買戴爾電腦，但這一部分僅占戴爾營(yíng)業(yè)額的30%左右；另一種是與第一種完全不同的關(guān)系型客戶模式，它占營(yíng)業(yè)額的70%多。
“直銷模式是要確保與客戶和供應(yīng)商的密切接觸，從而消除一切多余、低效、容易傳遞錯(cuò)誤信息的中間環(huán)節(jié)。因而我認(rèn)為它在理論上是最具效率的模式。”羅林斯強(qiáng)調(diào)，戴爾將繼續(xù)使用直銷模式來(lái)擴(kuò)展其在亞太地區(qū)的市場(chǎng)地位。
但過(guò)去的業(yè)績(jī)不能擔(dān)保未來(lái)的結(jié)果。
近期，羅林斯更指出“聯(lián)想的贏利前景是值得懷疑的”。而事實(shí)卻是，聯(lián)想已經(jīng)連續(xù)三個(gè)季度高速發(fā)展，相反，戴爾近期的利潤(rùn)卻大幅度下滑，亞太區(qū)市場(chǎng)份額丟失更嚴(yán)重。來(lái)自市場(chǎng)的質(zhì)疑聲沒(méi)有針對(duì)聯(lián)想，反而直指戴爾的直銷模式。
對(duì)于亞太地區(qū)很多擁有在零售商店購(gòu)物習(xí)慣的市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，人們懷疑戴爾的直銷模式是否合適，而戴爾的業(yè)務(wù)索性只集中在大城市，而內(nèi)陸落后地區(qū)卻是戴爾的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手聯(lián)想和惠普快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)。惠普和聯(lián)想與大企業(yè)客戶做生意時(shí)采用直銷模式，而在拓展中小企業(yè)和三四級(jí)區(qū)域市場(chǎng)時(shí)，則重視跟渠道、特別是當(dāng)?shù)赜杏绊懥Φ慕?jīng)銷商的合作。
據(jù)臺(tái)灣媒體年初的消息，戴爾正認(rèn)真對(duì)待來(lái)自宏的競(jìng)爭(zhēng)。由于戴爾的成功，在過(guò)去10年里，直銷模式在市場(chǎng)占據(jù)著支配地位，但這幫助了宏，因?yàn)橹变N模式的成功讓渠道商產(chǎn)生了危機(jī)，迫使更多的渠道商與宏開(kāi)展了合作。
戴爾文化缺失？
與其他外資企業(yè)相比，戴爾中國(guó)公司的員工流失率也較高。原因是戴爾追求商業(yè)利益最大化，對(duì)員工人性化關(guān)懷不夠。實(shí)際上，在美國(guó)，戴爾也經(jīng)歷過(guò)人才流失的危機(jī)。在2000年網(wǎng)絡(luò)股泡沫破滅時(shí)期，股價(jià)在2000年8月到2001年1月下跌了一半，四萬(wàn)員工的期權(quán)士氣喪失殆盡。外界也開(kāi)始找戴爾的毛病，受指責(zé)較多的就是戴爾的文化，有人認(rèn)為戴爾是一個(gè)文化缺失的戴爾。
羅林斯從內(nèi)部的管理和文化動(dòng)手，來(lái)應(yīng)對(duì)那次危機(jī)。也是從那時(shí)開(kāi)始，戴爾每季度都進(jìn)行匿名的內(nèi)部調(diào)查“告訴戴爾”（TellDell）。當(dāng)時(shí)的調(diào)查反饋顯示，說(shuō)到忠誠(chéng)度時(shí)，員工們說(shuō)他們不知道是否想要留下。如果有機(jī)會(huì)在其它公司得到相同報(bào)酬，有近半數(shù)員工會(huì)選擇辭職。
“對(duì)我來(lái)說(shuō)，這是一種令人驚異的批評(píng)。當(dāng)一個(gè)公司取得了財(cái)務(wù)成功后，就要努力成為一家偉大的公司。”羅林斯回憶說(shuō)。
在和很多員工交流后，羅林斯設(shè)計(jì)了“戴爾靈魂”（TheSoulofDell）用于檢驗(yàn)公司的文化。“當(dāng)人們提到戴爾時(shí)，我希望聽(tīng)到的是：尊敬、正直、誠(chéng)實(shí)、坦率。”羅林斯說(shuō)，“在公司之外，人們唯一想要知道的是我們賺了多少錢，但在內(nèi)部，我希望員工們說(shuō)‘這是我的信仰，是我們公司的信仰，也是我在戴爾為什么會(huì)感到自豪的原因’。”
事實(shí)上，戴爾并非沒(méi)有文化，它曾經(jīng)的“以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的文化”在快速增長(zhǎng)的創(chuàng)業(yè)時(shí)期對(duì)激勵(lì)員工是非常有效的，但在企業(yè)發(fā)展了20年后的今天卻難以讓員工有歸屬感。“如果說(shuō)人們對(duì)公司的忠誠(chéng)取決于你支付薪水的多少，那么公司的文化可以說(shuō)糟糕透頂。所以我們不希望有這種現(xiàn)象延續(xù)下去。”羅林斯在北大演講時(shí)說(shuō)，“我們?cè)撊绾纬蔀橐粋�(gè)為人才提供發(fā)展空間的組織而不僅僅是一個(gè)商業(yè)機(jī)構(gòu)，這對(duì)我們能否成為偉大的公司很重要。”
為改變過(guò)去基于股價(jià)的文化、塑造基于價(jià)值的文化，戴爾在梳理企業(yè)文化的各個(gè)方面后將其總結(jié)為“正直誠(chéng)實(shí)、志在必勝”，并通過(guò)4個(gè)途徑再次倡導(dǎo)“戴爾靈魂”的口號(hào)：
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