2005年的萬圣節前，戴爾CEO凱文·羅林斯（KevinRollins）對公司第三財季業績的報告拉響警鐘：收入和銷量都低于預期，并提出“勞動力重組（workforcerealignment）”——一種對裁員的暗示和預兆，而這種裁員手段在戴爾歷史上僅出現過一兩次。
而就在此前，戴爾還曾向業界夸口自己將在未來3-4年間達到800億美元的年度收入增長計劃。現在，羅林斯能說的只是：“公司不會再對此目標提出任何時間表。”
同時，來自于全球消費者對產品及服務質量的不滿也比比皆是，美國密歇根大學于去年8月16日公布的研究結果顯示，戴爾公司的消費者滿意度下滑了6.3%，從2004年的79%跌至去年的74%。
回頭想想，現年40歲的創始人邁克爾·戴爾曾經用20年時間將戴爾從創辦時1000美元注冊資金的小公司，發展到現在PC領域第一大公司。
從今而后，這樣的輝煌還會再現嗎？羅林斯和他領導的戴爾又該如何力挽狂瀾、完成自我蛻變呢？
業務單一的困惑
很難想象一年500億美元銷售額的公司還能像一個初生的小公司那樣飛速增長，戴爾現在所面對的就是這樣的瓶頸。“當一個公司達到這樣的規模時，發掘新的收入來源是一個巨大的挑戰。”位于洛杉璣的TCW集團的組合基金經理JasonMaxwell指出。
戴爾的核心業務PC機的制造和銷售是一個相對低利潤、增長日漸平緩的市場。“戴爾太單一了，他們沒有創新或涉足別的業務。他們已經完美無缺地運轉了10年，但那是一種不太可能繼續的事情了。”一位前戴爾高級執行官說。
比如，服務器市場對戴爾來講相對還比較新，但它比PC業有更高的利潤；同樣地，打印機市場（目前被惠普占領）也可以提供豐厚的利潤，而戴爾還沒有完全涉足。并且，即使是在核心的PC業務，戴爾也只提供了其中的服務器和打印機，它沒有提供的系統綜合和業務服務則是另一個高利潤的領域。
羅林斯承認要實現2008年800億美元收入規模，拓展新產品和向其它領域擴張是出路，但他也表示不會放棄PC，“關鍵是平衡。我們需要同樣地關注高端。”羅林斯表示。戴爾開始追求高利潤的產品，重新安排其產品組合，推出了其高端的XPS系列電腦，主要銷售給富裕的消費者以及游戲狂人。
直銷模式遭質疑
在去年11月的北大演講中，羅林斯指出，直銷有兩種模式，一種是交易型模式，大多數人都知道通過因特網、電話可以購買戴爾電腦，但這一部分僅占戴爾營業額的30%左右；另一種是與第一種完全不同的關系型客戶模式，它占營業額的70%多。
“直銷模式是要確保與客戶和供應商的密切接觸，從而消除一切多余、低效、容易傳遞錯誤信息的中間環節。因而我認為它在理論上是最具效率的模式。”羅林斯強調，戴爾將繼續使用直銷模式來擴展其在亞太地區的市場地位。
但過去的業績不能擔保未來的結果。
近期，羅林斯更指出“聯想的贏利前景是值得懷疑的”。而事實卻是，聯想已經連續三個季度高速發展，相反，戴爾近期的利潤卻大幅度下滑，亞太區市場份額丟失更嚴重。來自市場的質疑聲沒有針對聯想，反而直指戴爾的直銷模式。
對于亞太地區很多擁有在零售商店購物習慣的市場來說，人們懷疑戴爾的直銷模式是否合適，而戴爾的業務索性只集中在大城市，而內陸落后地區卻是戴爾的競爭對手聯想和惠普快速增長的市場。惠普和聯想與大企業客戶做生意時采用直銷模式，而在拓展中小企業和三四級區域市場時，則重視跟渠道、特別是當地有影響力的經銷商的合作。
據臺灣媒體年初的消息，戴爾正認真對待來自宏的競爭。由于戴爾的成功，在過去10年里，直銷模式在市場占據著支配地位，但這幫助了宏，因為直銷模式的成功讓渠道商產生了危機，迫使更多的渠道商與宏開展了合作。
戴爾文化缺失？
與其他外資企業相比，戴爾中國公司的員工流失率也較高。原因是戴爾追求商業利益最大化，對員工人性化關懷不夠。實際上，在美國，戴爾也經歷過人才流失的危機。在2000年網絡股泡沫破滅時期，股價在2000年8月到2001年1月下跌了一半，四萬員工的期權士氣喪失殆盡。外界也開始找戴爾的毛病，受指責較多的就是戴爾的文化，有人認為戴爾是一個文化缺失的戴爾。
羅林斯從內部的管理和文化動手，來應對那次危機。也是從那時開始，戴爾每季度都進行匿名的內部調查“告訴戴爾”（TellDell）。當時的調查反饋顯示，說到忠誠度時，員工們說他們不知道是否想要留下。如果有機會在其它公司得到相同報酬，有近半數員工會選擇辭職。
“對我來說，這是一種令人驚異的批評。當一個公司取得了財務成功后，就要努力成為一家偉大的公司。”羅林斯回憶說。
在和很多員工交流后，羅林斯設計了“戴爾靈魂”（TheSoulofDell）用于檢驗公司的文化。“當人們提到戴爾時，我希望聽到的是：尊敬、正直、誠實、坦率。”羅林斯說，“在公司之外，人們唯一想要知道的是我們賺了多少錢，但在內部，我希望員工們說‘這是我的信仰，是我們公司的信仰，也是我在戴爾為什么會感到自豪的原因’。”
事實上，戴爾并非沒有文化，它曾經的“以業績為導向的文化”在快速增長的創業時期對激勵員工是非常有效的，但在企業發展了20年后的今天卻難以讓員工有歸屬感。“如果說人們對公司的忠誠取決于你支付薪水的多少，那么公司的文化可以說糟糕透頂。所以我們不希望有這種現象延續下去。”羅林斯在北大演講時說，“我們該如何成為一個為人才提供發展空間的組織而不僅僅是一個商業機構，這對我們能否成為偉大的公司很重要。”
為改變過去基于股價的文化、塑造基于價值的文化，戴爾在梳理企業文化的各個方面后將其總結為“正直誠實、志在必勝”，并通過4個途徑再次倡導“戴爾靈魂”的口號：
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