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    (來(lái)源：中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)傳播網(wǎng) 作者：李金良)

    在渠道為王的營(yíng)銷(xiāo)時(shí)代，一個(gè)企業(yè)以何種思路來(lái)駕馭、建立渠道體系，關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。在過(guò)去10年的渠道發(fā)展歷程中，已經(jīng)清楚向我們昭示出渠道運(yùn)作思路與策略、措施帶來(lái)的革命性影響。

    因此，一定要厘清在渠道建設(shè)中的錯(cuò)誤和正確的思路都有哪些，在具體行動(dòng)中才會(huì)有方向、有尺度，進(jìn)退自如。

    若干錯(cuò)誤思路與心態(tài)

    當(dāng)我們仔細(xì)梳理那些渠道建設(shè)上的失誤或者是那些曾經(jīng)輝煌而今沒(méi)落的企業(yè)，我們不難發(fā)現(xiàn)，在渠道上，如下心態(tài)與思路起到了關(guān)鍵的作用：

    一、浮躁。雖然知道渠道的重要與復(fù)雜，但大多數(shù)企業(yè)決策者在面對(duì)渠道建設(shè)這一問(wèn)題是，表現(xiàn)出強(qiáng)烈的浮躁心態(tài)。表現(xiàn)在：不重視解決一些根本性問(wèn)題，不重視代理商的訴求。往往以對(duì)人心長(zhǎng)短的評(píng)論來(lái)替代商業(yè)運(yùn)行的具體要求，并在此過(guò)程中表現(xiàn)得過(guò)于自私，對(duì)代理商要成績(jī)而自己不愿付出。比如，代理商要求共同投入店面裝修，決策者就先行提出一堆要求和疑問(wèn)，甚至私下對(duì)執(zhí)行此事的公司人員交代好如何去防范、控制甚至是阻撓很多正常的活動(dòng)。此類(lèi)現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)運(yùn)作中屢見(jiàn)不鮮。誠(chéng)然，代理商作為利益訴求主體，在裝修工作中有各種不規(guī)范的行為，而企業(yè)決策者如是去做則人為使問(wèn)題復(fù)雜，其根本在于浮躁的心態(tài)使其不能正確分析出此種何處為合理要求，何處為人為干擾。

    二、急躁�？傁胍货矶�。很多企業(yè)決策者看到其他企業(yè)的渠道發(fā)展如何如何好，就夢(mèng)想著自己也能在幾個(gè)月內(nèi)達(dá)到同樣的水平。于是要么自己在公司內(nèi)部制定一套“大躍進(jìn)”計(jì)劃并且到處去宣揚(yáng)，要么請(qǐng)一個(gè)或者幾個(gè)所謂的“高人”來(lái)領(lǐng)銜主持此種工作，但有這非常急躁的心態(tài)。這樣有幾個(gè)問(wèn)題：第一，人員準(zhǔn)備不足。渠道執(zhí)行人員的培養(yǎng)是一個(gè)長(zhǎng)期過(guò)程，只有主帥而無(wú)將士則無(wú)法達(dá)成目標(biāo)。第二，渠道操作慣性無(wú)法在短時(shí)間內(nèi)改變。渠道操作帶有很強(qiáng)的文化特性，代理商和企業(yè)合作過(guò)程中的互動(dòng)方式很難一下子改變。比如過(guò)去查庫(kù)存找渠道經(jīng)理，現(xiàn)在要求直接上網(wǎng)或者去找?guī)旃�，等等，改一條沒(méi)問(wèn)題，一下子改很多，短期內(nèi)改，根本行不通。第三，改造渠道需要大量資金，在如此急躁心態(tài)下，往往承諾過(guò)多而后續(xù)資金根本無(wú)法保障，因此一般不會(huì)超過(guò)三個(gè)月就打退堂鼓。這些問(wèn)題都在細(xì)節(jié)處，如果意識(shí)不到，變革不如不變。

    三、撈一票就走。有著強(qiáng)烈的短期行為趨向。很多企業(yè)的決策者沒(méi)有長(zhǎng)期策略，不去想長(zhǎng)遠(yuǎn)問(wèn)題。認(rèn)為生意就是生意，只要自己不虧，就萬(wàn)事大吉。如果能敲一筆竹杠那就更好了。于是價(jià)格也不穩(wěn)定，欺詐性很強(qiáng)。這種情形下，根本無(wú)所謂渠道操作規(guī)范，就是一個(gè)草頭王。有這種心態(tài)的老板，如果弄不清自己的渠道為什么背叛，那是情理之中的。

    四、流寇思想。打一槍換一個(gè)地方。中國(guó)太大，代理商很多。所以東方不亮西方亮，張三不行找李四。所以，不在乎去騙，騙一個(gè)是一個(gè)，從一個(gè)地方騙到另一個(gè)地方，而且振振有詞去這樣做�，F(xiàn)在這個(gè)社會(huì)，信息流通太快，一個(gè)行業(yè)里的圈子太小。一旦欺騙出名了，后續(xù)想正規(guī)建設(shè)渠道，也就沒(méi)有可能了。

    五、利益集團(tuán)化。不能改革。很多企業(yè)在建設(shè)渠道的時(shí)候，不經(jīng)意間會(huì)采取類(lèi)似“封疆大帝”的做法。很多企業(yè)老板有皇帝情節(jié)，總喜歡有一群人像大臣一樣圍著自己。在這個(gè)過(guò)程中，雖然發(fā)展了，但渠道內(nèi)部的利益也被這些人鎖定，固有的地盤(pán)和固有的利益。

   一旦形勢(shì)發(fā)展，需要改動(dòng)固有利益劃分的時(shí)候，就會(huì)滋生出無(wú)數(shù)麻煩。其中的糾葛，比小說(shuō)還精彩。很多企業(yè)想實(shí)施正規(guī)的管理，比如上個(gè)什么ERP管理什么的，最大的麻煩不在于別處，正在于內(nèi)部的不配合！從而導(dǎo)致低水平不斷重復(fù)，直到整個(gè)體系被市場(chǎng)淘汰掉為止。
    六、定位模糊。不同定位的企業(yè)，渠道的表現(xiàn)也不同的。我們經(jīng)常說(shuō)，想當(dāng)老大就得有老大的做派。比如，想在一線(xiàn)品牌陣營(yíng)里混，你的店面就要在一線(xiàn)的位置、就要有一線(xiàn)的裝修、要培養(yǎng)一流的導(dǎo)購(gòu)，等等。可惜，一線(xiàn)的位置是要錢(qián)的，一流的裝修更需要錢(qián)的，一流的禱告培訓(xùn)那更是花錢(qián)如流水。二流的有二流的做法。可惜在設(shè)計(jì)、建設(shè)渠道的時(shí)候大部分企業(yè)沒(méi)有想清楚自己要做什么和做到什么程度，導(dǎo)致做事情總是錯(cuò)位。

    七、朝令夕改。這個(gè)問(wèn)題是幾乎所有代理商都頭疼，所有企業(yè)任職人員都頭痛的問(wèn)題。很多老板似乎是孫悟空，有七十二變的本事。講好的裝修補(bǔ)助規(guī)則，沒(méi)過(guò)多久變了。說(shuō)好的廣告設(shè)計(jì)方案，不知道聽(tīng)誰(shuí)扇風(fēng)一下，變了。等等。諸如此類(lèi)和渠道運(yùn)作相關(guān)的事項(xiàng)，讓渠道和渠道的管理人員無(wú)所適從。其中自殺能力最強(qiáng)的變化，無(wú)過(guò)于對(duì)渠道的支持，如廣告支持標(biāo)準(zhǔn)、店面改造的標(biāo)準(zhǔn)和市場(chǎng)活動(dòng)的方案等等，這些一方面事關(guān)如何對(duì)消費(fèi)者建立起品牌溢價(jià)的能力，一方面關(guān)乎代理商對(duì)企業(yè)的信任程度，處理不好，渠道基本上是放任自流、自生自滅。

    八、個(gè)人英雄主義。有太多的企業(yè)，有太多的問(wèn)題，讓人哭笑不得。最有意思的是個(gè)人英雄主義。老板干經(jīng)理的事情，經(jīng)理做員工的事情，員工替老板思考。很多老板喜歡拿自己處理問(wèn)題的能力來(lái)教訓(xùn)屬下，一方面滿(mǎn)足自己的虛榮心，一方面想激勵(lì)部下。這個(gè)事情放到員工眼里，就是武大郎開(kāi)店。而且老板或者管理者越位去干涉部下的事情，結(jié)果是問(wèn)題解決不好是老板的問(wèn)題，也就沒(méi)有責(zé)任人了。這種情形下，企業(yè)無(wú)從建立一個(gè)良性的、有管理的體系，也無(wú)法培養(yǎng)出合格的管理骨干。遑論渠道體系的建設(shè)。

    九、山頭主義，小集團(tuán)化。這個(gè)對(duì)企業(yè)的侵害自不必說(shuō)，很多企業(yè)的垮臺(tái)都與這個(gè)問(wèn)題有關(guān)。因此，山頭主義必須遏制。

    若干正確思路與心態(tài)

    如果企業(yè)有自己的抱負(fù)，想在現(xiàn)有的渠道基礎(chǔ)上上一個(gè)層次，就需要有明確的指導(dǎo)思想。方法對(duì)頭，事半功倍。

    一、系統(tǒng)化。凡是有一定渠道基礎(chǔ)的，在現(xiàn)今的競(jìng)爭(zhēng)條件下，一定要清楚渠道由那些重要的系統(tǒng)構(gòu)成的。而非跟著感激，看到店面不如別人了馬上去弄店面，看到導(dǎo)購(gòu)不行了想起培訓(xùn)來(lái)。根據(jù)這些功能，來(lái)設(shè)定需要做的具體工作，以及工作的方向。

    二、長(zhǎng)期規(guī)劃。渠道變革，意味著對(duì)現(xiàn)有利益的重新劃分，意味著有很多新的工作方法要加入進(jìn)來(lái)，也意味著要改變過(guò)去的一些做法。從現(xiàn)實(shí)的硬件提升到系統(tǒng)的軟件提升，都需要一個(gè)過(guò)程。這個(gè)過(guò)程動(dòng)輒一年到兩年。因此，作為企業(yè)的決策者，對(duì)渠道的狀態(tài)一定要有個(gè)現(xiàn)實(shí)的估計(jì)，在這個(gè)基礎(chǔ)上勾勒一下與理想圖景之間的差距，然后逐步分解，細(xì)化到每個(gè)季度、每個(gè)部門(mén)。即便如此，也不能保證此類(lèi)工作能夠落實(shí)到位。天下渠道整合，99%的企業(yè)都是在起步階段就已經(jīng)夭折。貴在堅(jiān)持。

    三、逐步推進(jìn)，逐步調(diào)整。對(duì)于組織性的調(diào)整和變革而言，要比對(duì)機(jī)器的調(diào)試與調(diào)整復(fù)雜得多。因此，在整理好中長(zhǎng)期的規(guī)劃后，要循序漸進(jìn)，切不可急躁冒進(jìn)。

    要充分考慮到人力資源和資金的情況，還要考慮到現(xiàn)有渠道體系的接受能力。比如，雖然大部分代理商都能夠上網(wǎng)，但如果你讓代理商改變打電話(huà)來(lái)詢(xún)問(wèn)庫(kù)存和政策調(diào)整的習(xí)慣，轉(zhuǎn)向網(wǎng)上溝通，這還是要費(fèi)很多力氣的。在代理商素養(yǎng)和文化水平不夠情況下，這樣的改變可能會(huì)引起很大混亂。諸如此類(lèi)的事情在現(xiàn)實(shí)管理中屢見(jiàn)不鮮。破解此種尷尬的方法是把最終目標(biāo)所需要的各種技能和前提梳理出來(lái)，對(duì)比現(xiàn)有的情況，分清輕重緩急，逐步推進(jìn)。
    四、定位清晰。在可以預(yù)見(jiàn)的未來(lái)，自己到底需要在行業(yè)中扮演什么樣的角色？是一線(xiàn)品牌，還是二線(xiàn)三線(xiàn)？還是一個(gè)微不足道的馬仔？在哪里需要強(qiáng)勢(shì)？哪里需要弱勢(shì)？需要什么的形象和價(jià)位？要鎖定什么消費(fèi)者？這些消費(fèi)者需要什么樣的產(chǎn)品和精神食糧？等等。諸如此類(lèi)和定位相關(guān)的問(wèn)題一定要考慮清楚。否則會(huì)讓投入打水漂。

    五、管理完善，功能完善。功能缺失比人員更可怕。一個(gè)渠道系統(tǒng)是由很多功能相互配合而成的。如果缺乏必要的功能配套，那么對(duì)于市場(chǎng)終端而言就會(huì)缺少相應(yīng)的武器。因此，要盡量完善管理體系，將各種功能配套齊全。

    六、關(guān)注微觀行為。尋找終端成交動(dòng)因與機(jī)制。在渠道為王的年代里，終端推動(dòng)消費(fèi)者成交的微觀因素是競(jìng)爭(zhēng)取得成敗的關(guān)鍵。消費(fèi)者的感覺(jué)、判斷依據(jù)已經(jīng)心理變化、使用過(guò)程中的感受，是成交的核心動(dòng)力。所有的一切渠道變革，都要以此為最終目標(biāo)來(lái)實(shí)施。

    搭建與運(yùn)籌渠道體系事關(guān)企業(yè)生死存亡。渠道運(yùn)籌得當(dāng)可以極大提升代理商的積極性，調(diào)動(dòng)更廣泛的資源，可以殺敵于無(wú)形之中。所謂不戰(zhàn)而屈人之兵，在渠道中完全可以實(shí)現(xiàn)。