（二）加強出入庫管理，合理分擔庫存責任。
避免人為處理供應鏈上的有關數據的一個方法是使上游企業可以獲得其下游企業的真實需求信息，這樣，上下游企業都可以根據相同的原始資料來制定供需計劃。例如，ＩＢＭ、惠普和蘋果等公司在合作協議中明確要求分銷商將零售商中央倉庫里產品的出庫情況反饋回去，雖然這些數據沒有零售商銷售點的數據那么全面，但這總比把貨物發送出去以后就失去對貨物的信息要好得多。
使用電子數據交換系統（ＥＤＩ）等現代信息技術對銷售情況進行適時跟蹤也是解決“牛鞭效應”的重要方法，如ＤＥＬＬ通過Ｉｎｔｅｒｎｅｔ／Ｉｎｔｒａｎｅｔ、電話、傳真等組成了一個高效信息網絡，當訂單產生時即可傳到ＤＥＬＬ信息中心，由信息中心將訂單分解為子任務，并通過Ｉｎｔｅｒｎｅｔ和企業間信息網分派給各區域中心，各區域中心按ＤＥＬＬ電子訂單進行組裝，并按時間表在約定的時間內準時供貨（通常不超過４８小時），從而使訂貨、制造、供應“一站式”完成，有效地防止了“牛鞭效應的產生。
聯合庫存管理策略是合理分擔庫存責任、防止需求變異放大的先進方法。在供應商管理庫存的環境下，銷售商的大庫存并不需要預付款，不會增加資金周轉壓力，相反地，大庫存還會起到融資作用，提高資本收益率，甚至大庫存還能起到制約供應商的作用，因此它實質上加劇了訂貨需求放大，使供應商的風險異常加大。聯合庫存管理則是對此進行修正，使供應商與銷售商權利責任平衡的一種風險分擔的庫存管理模式，它在供應商與銷售商之間建立起了合理的庫存成本、運輸成本與競爭性庫存損失的分擔機制，將供應商全責轉化為各銷售商的部分責任，從而使雙方成本和風險共擔，利益共享，有利于形成成本、風險與效益平衡，從而有效地抑制了“牛鞭效應”的產生和加劇。
（三）縮短提前期，實行外包服務。
一般來說，訂貨提前期越短，訂量越準確，因此鼓勵縮短訂貨期是破解“牛鞭效應”的一個好辦法。根據Ｗａｌ－Ｍａｒｔ的調查，如果提前２６周進貨，需求預測誤差為４０％，如果提前１６周進貨，則需求預測的誤差為２０％，如果在銷售時節開始時進貨，則需求預測的誤差為１０％。并且通過應用現代信息系統可以及時獲得銷售信息和貨物流動情況，同時通過多頻度小數量聯合送貨方式，實現實需型訂貨，從而使需求預測的誤差進一步降低。
使用外包服務，如第三方物流也可以縮短提前期和使小批訂貨實現規模經營，這樣銷售商就無須從同一個供應商那里一次性大批訂貨。雖然這樣會增加額外的處理費用和管理費用，但只要所節省的費用比額外的費用大，這種方法還是值得應用的。
（四）規避短缺情況下的博奕行為。
面臨供應不足時，供應商可以根據顧客以前的銷售記錄來進行限額供應，而不是根據訂購的數量，這樣就可以防止銷售商為了獲得更多的供應而夸大訂購量。通用汽車公司長期以來都是這樣做的，現在很多大公司，如惠普等也開始采用這種方法。
在供不應求時，銷售商對供應商的供應情況缺乏了解，博奕的程度就很容易加劇。與銷售商共享供應能力和庫存狀況的有關信息能減輕銷售商的憂慮，從而在一定程度上可以防止他們參與博弈。但是，共享這些信息并不能完全解決問題，如果供應商在銷售旺季來臨之前幫助銷售商做好訂貨工作，他們就能更好的設計生產能力和安排生產進度以滿足產品的需求，從而降低產生“牛鞭效應”的機會。
（五）參考歷史資料，適當減量修正，分批發送。
供應商根據歷史資料和當前環境分析，適當削減訂貨量，同時為保證需求，供應商可使用聯合庫存和聯合運輸方式多批次發送，這樣，在不增加成本的前提下，也能夠保護訂貨的滿足。
（六）提前回款期限。
提前回款期限、根據回款比例安排物流配送是消除訂貨量虛高的一個好辦法，因為這種方法只是將期初預訂數作為一種參考，具體的供應與回款掛鉤，從而保證了訂購和配送的雙回路管理。
提前回款期的具體方法是將會計核算期分為若干期間，在每個期間（假如說一個月分為三個期間或者四個期間，每個期間１０天或者７天）末就應當回款一次；對于在期間末之前多少天積極回款者給予價格優惠，等等，會有利于該項計劃推進。 |
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